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很多人想開(kāi)店時(shí)，首先會(huì)問(wèn)的是“加盟好還是直營(yíng)好？”而對(duì)想做規(guī)模的品牌方，同樣需要面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。桂源鋪2011年創(chuàng)立于上海，到2019年4月份，已經(jīng)覆蓋了江浙滬差不多30多個(gè)城市、400多家店。在創(chuàng)飲Talk上海站，其創(chuàng)始人鄭志禹用自己的經(jīng)驗(yàn)，透徹分析了直營(yíng)和加盟的優(yōu)勢(shì)及弊端，并創(chuàng)新性地提出一種新的加盟托管模式。有人說(shuō)，這種模式可能會(huì)帶來(lái)行業(yè)的顛覆？但經(jīng)過(guò)實(shí)踐，鄭志禹發(fā)現(xiàn)，這種模式似乎也行不通？（Ps：內(nèi)容有點(diǎn)多，但分析得十分透徹，建議先收藏后閱讀。）
桂源鋪創(chuàng)始人鄭志禹在創(chuàng)飲Talk上海站-01-直營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)和弊端分析
直營(yíng)門(mén)店的好處第一個(gè)好處是品質(zhì)可控。門(mén)店所有的員工都是公司的員工，他們要做的事情就是執(zhí)行公司統(tǒng)一的QSC標(biāo)準(zhǔn)，都是統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，都是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)化步驟。最終，這些統(tǒng)一會(huì)給顧客帶來(lái)比較好的體驗(yàn)，顧客體驗(yàn)就決定這個(gè)品牌有沒(méi)有發(fā)展、有沒(méi)有存續(xù)的價(jià)值。第二個(gè)，總部可以拿走整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的全部利潤(rùn)。第三個(gè)，員工發(fā)展通道清晰，通過(guò)訓(xùn)練體系獲得品牌發(fā)展的人才保障。我們經(jīng)常能看到海底撈說(shuō)他要開(kāi)多少家店，取決于它培養(yǎng)出了多少店長(zhǎng)，人才才是他的競(jìng)爭(zhēng)力。茶飲這個(gè)行業(yè)，人才是最大的競(jìng)爭(zhēng)力。我們?cè)?013年徹底否定過(guò)單店加盟的模式，很大一個(gè)原因就是人才?？梢韵胂笠幌?，在個(gè)體加盟店里，當(dāng)一個(gè)很優(yōu)秀的員工花了一年時(shí)間，從一個(gè)什么都不懂的小孩成長(zhǎng)為一個(gè)店長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)候他不知道該做什么事情了，因?yàn)橐呀?jīng)到了他事業(yè)發(fā)展的天花板，他沒(méi)有地方可以去晉升了。
直營(yíng)模式，員工發(fā)展通道清晰所以直營(yíng)系統(tǒng)可以解決這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橐粋€(gè)比較龐大的系統(tǒng)，人才可以被訓(xùn)練被培育出來(lái)，這才是品牌可以長(zhǎng)期發(fā)展的趨勢(shì)。
直營(yíng)門(mén)店也有劣勢(shì)1）重資產(chǎn)每個(gè)店都要自己做，所有的裝修設(shè)備、所有商鋪的投入資本，全都要自己做，非常貴。在上海投資一家店需要40-50萬(wàn)，你要一年開(kāi)100家店，就是4000-5000萬(wàn)，是一個(gè)恐怖的現(xiàn)金流。這是一個(gè)重資產(chǎn)、重資金、重人力的模式，完全依賴自有資源的話，發(fā)展速度就是受限的。2）資源有限另外，我們?nèi)ラ_(kāi)店時(shí)，有時(shí)候可能并不是缺錢(qián)，缺的是資源，我想去獲得一些商鋪。這些是純直營(yíng)體系的一個(gè)弱勢(shì)。加盟有一個(gè)很大的好處，它整合了很多社會(huì)資源，很多加盟商都是有商鋪、有管理經(jīng)驗(yàn)、有一些社會(huì)背景的，最差的還有錢(qián)，加盟整合了很多社會(huì)資源。直營(yíng)系統(tǒng)要去一個(gè)新城市，它要付出比加盟系統(tǒng)更大的努力。他要去構(gòu)建一個(gè)自己的社會(huì)基礎(chǔ)，這非常困難的。3）規(guī)模性風(fēng)險(xiǎn)更大任何行業(yè)都有周期，任何公司都不能保證他的決策是100%正確的。所以當(dāng)直營(yíng)系統(tǒng)出現(xiàn)一些偏差的時(shí)候，外側(cè)環(huán)境不好或內(nèi)部決策失誤，都是一個(gè)很危險(xiǎn)的事情，規(guī)模越大風(fēng)險(xiǎn)越大。-02-加盟模式的優(yōu)勢(shì)和弊端分析加盟的好處最大的好處就是整合了社會(huì)資源。所有的加盟商都是你的資源，用加盟商的資源推動(dòng)品牌，推動(dòng)自己的發(fā)展，然后快速實(shí)現(xiàn)門(mén)店數(shù)和市場(chǎng)占有率的提升。
快速擴(kuò)張占有市場(chǎng)一個(gè)加盟品牌，一年開(kāi)1000家店，我們已經(jīng)看到太多這樣的成功案例。對(duì)加盟來(lái)講，在一年里面創(chuàng)造的品牌開(kāi)一千家店，完全是可能的，甚至開(kāi)5千家店、1萬(wàn)家店都是有可能的，因?yàn)槟Ｊ經(jīng)Q定它能快速獲取社會(huì)資源。加盟模式發(fā)展輕資產(chǎn)輕人力，總部除去招商人員，不需要做太多的營(yíng)運(yùn)、訓(xùn)練、行銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、信息化，利潤(rùn)率非常高。加盟模式背后存在的問(wèn)題首先，它是非常弱的管控。因?yàn)榧用松淌峭顿Y者，我是品牌創(chuàng)始人，我想去把品牌做好，我想賺錢(qián)但也有情懷，我就想把品牌的核心價(jià)值傳遞給顧客，我就想基業(yè)長(zhǎng)青、永續(xù)經(jīng)營(yíng)，這個(gè)是創(chuàng)始人的夢(mèng)想。但加盟商作為一個(gè)投資者，它最高的目標(biāo)是快速回本，獲得多的投資回報(bào)。所以當(dāng)門(mén)店賺錢(qián)的時(shí)候，你說(shuō)什么都可以，總部說(shuō)什么都是對(duì)的。但這個(gè)公司明天不賺錢(qián)了，那你們所有的矛盾都會(huì)被激發(fā)。我們可以去分析一下門(mén)店不賺錢(qián)的時(shí)候，一個(gè)加盟商的心路歷程。- 第一步，他肯定很快速地偷工減料，因?yàn)橐档统杀?；第二步，他?huì)去私創(chuàng)產(chǎn)品，因?yàn)樗X(jué)得你整個(gè)的研發(fā)不給力，我自己要生產(chǎn)，我自己要上產(chǎn)品；第三步，我所有工作做好之后還不行，我就換品牌了，我換一個(gè)更有流量的品牌。加盟商只會(huì)幫你去打市場(chǎng)，不會(huì)幫你經(jīng)營(yíng)品牌。所以加盟的模式，品牌會(huì)比較容易失控，快速的發(fā)展帶來(lái)快速的失控，很少有公司能夠做到有節(jié)奏的發(fā)展。其次，是一線伙伴的職業(yè)發(fā)展空間，加盟品牌基本靠加盟商自己在營(yíng)運(yùn)，這是一個(gè)比較短的職業(yè)發(fā)展空間。最后，是沒(méi)有穿越周期的能力。我一直比較敬佩行業(yè)內(nèi)比較老，但有權(quán)威的品牌CoCo都可。我覺(jué)得CoCo前幾年碰到過(guò)他的一些周期，但是他已經(jīng)穿越這個(gè)周期了。當(dāng)你穿越周期的時(shí)候，你需要對(duì)門(mén)店進(jìn)行很多二次服務(wù)。比如，需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行大的迭代，大的迭代意味著你要去更新設(shè)備，需要對(duì)門(mén)店進(jìn)行形象翻新，重新對(duì)門(mén)店進(jìn)行裝修。無(wú)論哪一點(diǎn)，都涉及到對(duì)門(mén)店的二次投資。
加盟模式難有穿越周期的能力二次投資的時(shí)候，那些已經(jīng)賺錢(qián)的加盟商不會(huì)幫你去做的，因?yàn)樗呀?jīng)上岸了，二次投資有風(fēng)險(xiǎn)，穿越周期一定會(huì)遇到困難，所以已經(jīng)掙錢(qián)的加盟商，不會(huì)幫你去更新品牌。那些還沒(méi)有掙錢(qián)甚至還在虧錢(qián)的加盟商，更比較不可能進(jìn)行二次投資。所以加盟品牌獲得了一種快速的發(fā)展規(guī)模，但碰到中期的時(shí)候，幾乎沒(méi)有調(diào)整的余地。這個(gè)時(shí)候一般都是重新再做一個(gè)品牌，這個(gè)品牌已經(jīng)放棄結(jié)束了。-03-第3種模式：加盟托管體系結(jié)合直營(yíng)和加盟的優(yōu)劣勢(shì)，我也看了麥當(dāng)勞的管理模式跟名創(chuàng)優(yōu)品的投資邏輯，綜合茶飲行業(yè)，進(jìn)行加盟托管的創(chuàng)新的商業(yè)模式。簡(jiǎn)單介紹一下桂源鋪加盟托管模式的流程。第一步是加盟商面試1）我們需要加盟商完全認(rèn)同我們的經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)槲覀冃枰鲆粋€(gè)全委托管理，所以我們的加盟商必須認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)模式。我們的經(jīng)營(yíng)模式其實(shí)是一個(gè)比較不公平的模式，不允許加盟商參與門(mén)店任何管理，在早期我們甚至不允許加盟商進(jìn)店。后期對(duì)于門(mén)店的維系，就把這個(gè)條款取消了。2）加盟商必須具備一定的社會(huì)資源，最好是商鋪或者政府關(guān)系。3）要有一定的資金實(shí)力，能接受前期的市場(chǎng)培養(yǎng)期和虧損預(yù)期，因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)生意可以保證他能盈利。第二步是選址跟營(yíng)建在同一個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)門(mén)店能不能掙錢(qián)，能掙錢(qián)一個(gè)月掙1000塊還是10萬(wàn)塊。在同一個(gè)品牌的門(mén)店，選址占70%的因素。選址跟營(yíng)建，都是開(kāi)店之前必須要去溝通的環(huán)節(jié)。選址需要雙向確認(rèn)，如果加盟商自己有一個(gè)店鋪，那需要我們?nèi)ゴ_認(rèn)這個(gè)門(mén)店是否能夠支撐營(yíng)運(yùn)要求。如果我們提供一個(gè)商鋪，我們認(rèn)為完全符合我們的要求，也必須有加盟商確認(rèn)，不然一旦出現(xiàn)虧損，這個(gè)責(zé)任更加難以界定。選址是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，雙向確認(rèn)，任何一方都有絕對(duì)的一票否決權(quán)。然后由加盟商簽約，并負(fù)責(zé)辦理經(jīng)營(yíng)所需的各項(xiàng)資質(zhì)。這樣有一個(gè)很大的空間讓加盟商自己去權(quán)衡，但是必須接受總部統(tǒng)一的設(shè)計(jì)和裝修。
總部和加盟商權(quán)責(zé)劃分十分清晰一個(gè)店裝修好之后，下一步就是員工培訓(xùn)。所有的員工由總部招募和培訓(xùn)，都是總部的員工，進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，然后派遣到門(mén)店。員工的歸屬為總部而非門(mén)店，不接受加盟商任何形式的開(kāi)除員工。不接受加盟商任何形式的派駐員工。如果加盟商說(shuō)我沒(méi)有工作，那你也可以變成我的員工；如果加盟商說(shuō)我有一個(gè)親戚，我們不接受；我可以讓他接受培訓(xùn)然后直接去你的店里上班，我們也不接受。這是我們的紅線，我們要保證在營(yíng)運(yùn)管理這條線上絕對(duì)的垂直。然后員工根據(jù)門(mén)店的需要，在不同的門(mén)店進(jìn)行調(diào)配。門(mén)店根據(jù)員工的實(shí)際出勤數(shù)來(lái)支付酬勞。所有的員工在系統(tǒng)內(nèi)接受統(tǒng)一的訓(xùn)練、考核和晉升。這個(gè)是解決加盟系統(tǒng)人員晉升發(fā)展職業(yè)生涯的一個(gè)問(wèn)題。
第三步是營(yíng)運(yùn)跟行銷(xiāo)我們?cè)跔I(yíng)運(yùn)管理上建立了，一個(gè)營(yíng)運(yùn)總監(jiān) - 大區(qū)經(jīng)理 - 督導(dǎo) - 店長(zhǎng)的垂直管理架構(gòu)。營(yíng)運(yùn)體系對(duì)門(mén)店QSC、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，營(yíng)運(yùn)體系不用負(fù)責(zé)對(duì)接加盟商，加盟商是客服體系對(duì)接。全部門(mén)店統(tǒng)一行銷(xiāo)，加盟商對(duì)門(mén)店活動(dòng)有知情權(quán)無(wú)建議權(quán)。加盟商只是負(fù)責(zé)出資和監(jiān)督，他不可以干涉營(yíng)運(yùn)。當(dāng)然對(duì)于他的保障，我們會(huì)給加盟商一些信息化工具，讓他可以看到門(mén)店實(shí)時(shí)監(jiān)控、實(shí)時(shí)營(yíng)業(yè)額、全部銷(xiāo)售報(bào)表。通過(guò)數(shù)據(jù)了解門(mén)店情況其實(shí)所有的風(fēng)險(xiǎn)他都是可以看到、監(jiān)督的，但是他不可以去干涉管理。每個(gè)月底，我們會(huì)跟加盟商做商務(wù)約談，加盟商可以去看到他的店，但是不可以插手營(yíng)運(yùn)管理。
第四步是供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)門(mén)店經(jīng)營(yíng)所需的所有原料、設(shè)備、營(yíng)運(yùn)用品由公司統(tǒng)一采購(gòu)配發(fā)。大多數(shù)加盟體系比較關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題，就是開(kāi)了很多加盟店，但是加盟商不在總部采購(gòu)，所以品質(zhì)沒(méi)辦法保證，利潤(rùn)無(wú)法保證。我們的體系里不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)殚T(mén)店都是我們?cè)诠芾?，門(mén)店都是我們的員工。在這個(gè)體系里，從品控到利潤(rùn)的掌控，是完全的閉環(huán)。然后門(mén)店每日的營(yíng)收都進(jìn)入總部賬戶，每天的營(yíng)業(yè)額，現(xiàn)在85%都是線上支付的，現(xiàn)金管理即使只有15%，也會(huì)由店長(zhǎng)匯入公司的賬戶，由總部進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用的代收代付。包括采購(gòu)、薪酬、租金、門(mén)店物業(yè)管理的費(fèi)用和人員的費(fèi)用，全部由公司進(jìn)行代收代付?？偛吭诖卧碌牡谌艹雒考议T(mén)店的月度損益表、對(duì)賬單，會(huì)留一周的時(shí)間，給加盟商做核對(duì)。第四周完成對(duì)賬，并在每個(gè)月31號(hào)最后一天之前完成返款。
第五步是投資條款和退出機(jī)制我們的加盟商不是一個(gè)純粹的財(cái)務(wù)投資，我們告訴他，你投資一個(gè)店鋪，其實(shí)和投資一個(gè)理財(cái)產(chǎn)品是有本質(zhì)上的區(qū)別。你去主觀調(diào)研這個(gè)項(xiàng)目，評(píng)估這個(gè)項(xiàng)目的收益，評(píng)估這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，但是你不可以參與我們的管理。我們?cè)诮M織管理上完全形成閉環(huán)，加盟商負(fù)責(zé)全部的投資，也拿走門(mén)店的全部利潤(rùn)，總部通過(guò)管理費(fèi)和供應(yīng)鏈獲利，這個(gè)是我們的商業(yè)模式上的創(chuàng)新。所有的投資都有一定的閉店風(fēng)險(xiǎn)，我們不允許加盟商參與門(mén)店管理，所以最大的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)出現(xiàn)在選址階段。
將風(fēng)險(xiǎn)盡可能集中我們給加盟商一個(gè)最初期的方案，這個(gè)門(mén)店投資的時(shí)候，全部的出資由加盟商出資。開(kāi)業(yè)三個(gè)月內(nèi)閉店，退還70%的加盟費(fèi)，設(shè)備7折回購(gòu)，未拆封原物料原價(jià)回購(gòu)。通常一個(gè)店開(kāi)三個(gè)月關(guān)閉，99%以上是選址失誤。假設(shè)預(yù)計(jì)門(mén)店可以做到10萬(wàn)，他只能做8萬(wàn)，那一定會(huì)去花時(shí)間提升產(chǎn)品跟營(yíng)運(yùn)，讓門(mén)店達(dá)到正常的水準(zhǔn)。但是剛剛開(kāi)業(yè)，只做到1萬(wàn)2萬(wàn)的時(shí)候，你就知道不是產(chǎn)品的問(wèn)題，一定是選址的問(wèn)題。開(kāi)店六個(gè)月內(nèi)閉店，退還50%的加盟費(fèi)，設(shè)備5折回購(gòu)，未拆封原物料原價(jià)回購(gòu)。預(yù)計(jì)在10萬(wàn)，但只做到8萬(wàn)，花了很大的努力，還是不能做到平衡，或者即使碰到平衡可能需要24個(gè)月以上，甚至36個(gè)月以上的回收周期，那這個(gè)店就是非常失敗，我們也會(huì)盡量降低加盟商的風(fēng)險(xiǎn)。還有一些門(mén)店可能經(jīng)營(yíng)了一年多，一直都在盈利，但是后來(lái)發(fā)生變化。尤其是街邊店很容易發(fā)生變化，比如旁邊開(kāi)了一個(gè)商場(chǎng)，或者整條街裝修、市政改動(dòng)，他可能還沒(méi)有完全收回投資。那我們就提供給他在合同期內(nèi)一次免費(fèi)遷址的機(jī)會(huì)，讓他繼續(xù)去回收他的成本。設(shè)置了一個(gè)投資管理和回收周期之后，對(duì)于加盟商來(lái)講就是一個(gè)投資的理財(cái)產(chǎn)品。這是一個(gè)投資的方法，你看不到很多事情，但是我們是可以看到的。
一種理財(cái)產(chǎn)品式的加盟模式很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們把桂源鋪定義為一個(gè)品牌+資產(chǎn)管理的公司。對(duì)創(chuàng)始人來(lái)講，我們很珍惜我們的品牌，我們的管理體系是垂直的，供應(yīng)鏈體系是統(tǒng)一的，利潤(rùn)是可控的，我們可以去持久地更新，穿過(guò)周期。對(duì)于加盟商來(lái)講，我們把品牌資源給他，他把他的社會(huì)資源給我，都是做一個(gè)資產(chǎn)的管理和交易。更多的是一個(gè)定期的收入，當(dāng)然有風(fēng)險(xiǎn)。我會(huì)告訴加盟商，你開(kāi)一家店鋪，你一年最多賺150萬(wàn)，這是我們最好的數(shù)據(jù)。我沒(méi)有超過(guò)一年150萬(wàn)元的門(mén)店。所以這可能是你目前最好的收入，是一個(gè)預(yù)期的峰值。最壞的結(jié)果是虧十幾萬(wàn)，就是兩三個(gè)月關(guān)掉，虧一個(gè)裝修成本，然后把70%的加盟費(fèi)退給你。所以這個(gè)投資它是有上限也是有下限的，至于要不要投資，是一個(gè)自主選擇的問(wèn)題。這個(gè)模式解決了直營(yíng)重資產(chǎn)和跨區(qū)域發(fā)展碰到的問(wèn)題，也解決了加盟不便于管理和穿越周期的問(wèn)題。這個(gè)模式從2013年底創(chuàng)立，也確實(shí)桂源鋪帶來(lái)了一些比較快速的發(fā)展。它的合理性，解決了一些現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題。-04-加盟托管是最佳方案嗎？加盟托管模式是茶飲發(fā)展的最佳方案嗎？我一直在想這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)楹芏啻笃放贫紩?huì)做直營(yíng)、做加盟。直營(yíng)我們看到了像茶顏悅色、卡旺卡；加盟我們看到像古茗、1點(diǎn)點(diǎn)，都很成功，也保證了成長(zhǎng)速度和開(kāi)店成功率。到底是直營(yíng)好還是加盟好，到底是直營(yíng)貴還是加盟貴，到底加盟托管模式是不是一個(gè)好的模式？去年我們發(fā)現(xiàn)加盟托管背后也有一個(gè)非常大的坑，所以在2018年的7月1號(hào)，正式關(guān)閉了所有的加盟托管店，加盟代理關(guān)閉了十個(gè)月。我們?cè)趯?duì)加盟托管弊端做一個(gè)彌補(bǔ)和迭代。
加盟托管也是一種探索想去做這種模式的時(shí)候，我建議先把三個(gè)問(wèn)題解決掉。這三個(gè)問(wèn)題是我們?cè)诎l(fā)展中踩到的坑。責(zé)任界定第一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)壞店的時(shí)候，責(zé)任非常難界定。傳統(tǒng)的加盟就是我的品牌給你用，教給你怎么做、選址自己選、管店自己管、開(kāi)店是自己的事情，跟總部沒(méi)有關(guān)系。但是在我們這里不可以，因?yàn)槭俏覀児芾?，你很難界定是不是因?yàn)槟愎芾淼膯?wèn)題導(dǎo)致它不盈利。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，當(dāng)商圈發(fā)生變化的時(shí)候，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化的時(shí)候，你的生意都可能會(huì)受影響，或者說(shuō)公司內(nèi)部決策發(fā)生分歧的時(shí)候。一但是你管理的門(mén)店，加盟商就會(huì)注意了，他說(shuō)店員沒(méi)有微笑，所以這個(gè)店不盈利，你很難去跟他解釋清楚。當(dāng)出現(xiàn)壞店的時(shí)候，很難去界定清楚。這是加盟托管模式，第一個(gè)面臨的問(wèn)題。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第二個(gè)問(wèn)題是，它本質(zhì)上沒(méi)有解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)你在一個(gè)密集區(qū)域時(shí)，就會(huì)面臨同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。如果我們?cè)谝粋€(gè)商圈，已經(jīng)開(kāi)了五家店，五家店都盈利，這個(gè)時(shí)候從品牌的角度，我一定是去開(kāi)第六家店。因?yàn)榈诹业暌欢〞?huì)帶來(lái)我絕對(duì)凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)，并且能夠擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，還可以去擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的空間。那如果這六家店屬于不同的老板，你第七家店一定是開(kāi)不進(jìn)去的。因?yàn)槟氵M(jìn)去之后，一定會(huì)造成前六家店的同比下降，尤其是外賣(mài)。周期的穿越第三點(diǎn)就是穿越周期的時(shí)候，調(diào)整能力有限。我們前面談到加盟模式調(diào)整，沒(méi)有穿越周期的調(diào)整能力，直營(yíng)的模式有，加盟托管的模式也有，但是有限。我們可以保證產(chǎn)品整個(gè)銷(xiāo)售時(shí)候品質(zhì)的穩(wěn)定，但當(dāng)想要品牌大規(guī)模去迭代的時(shí)候，加盟商還是不會(huì)幫你去迭代。當(dāng)你想去裝修門(mén)店，想去迭代設(shè)備的時(shí)候，我們會(huì)面臨和加盟體系一模一樣的問(wèn)題，加盟商不會(huì)出錢(qián)去幫你做品牌升級(jí)。像最近一年我們一直在做品牌的升級(jí)，我們覺(jué)得我們?cè)谕粋€(gè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)了八年，我們的品牌有一些老化，盈利水平可能會(huì)下降。作為品牌方，我非常清楚這個(gè)店只有透過(guò)二次服務(wù)，通過(guò)升級(jí)迭代，才能找到下一個(gè)增長(zhǎng)曲線。但是加盟商不會(huì)這樣，上一年我們差不多回購(gòu)了上海30%的門(mén)店。
穿越周期會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題加盟托管，本質(zhì)上并沒(méi)有解決這3個(gè)問(wèn)題。他還是出現(xiàn)在品牌勢(shì)頭好的時(shí)候，不好的時(shí)候，有周期迭代的時(shí)候要怎么發(fā)展。-05-飲品店最好的合作經(jīng)營(yíng)模式是什么？當(dāng)加盟再次打開(kāi)的時(shí)候，我已經(jīng)想好了再次發(fā)展的商業(yè)模式，這個(gè)模式極大地借鑒了CoCo，他已經(jīng)穿越了兩到三個(gè)周期。那我們的模式就是，小范圍的直營(yíng)，中間層面的合作，頂層的加盟。我們即將進(jìn)入北京市場(chǎng)，我們首先會(huì)選一個(gè)合作伙伴，成立一個(gè)合資公司，這個(gè)合資公司下面所有的門(mén)店全部直營(yíng)，只有全部直營(yíng)才能解決同店競(jìng)爭(zhēng)、穿越周期、員工發(fā)展所有的問(wèn)題。這個(gè)公司是雙方共同持股的，公司向品牌加盟這個(gè)市場(chǎng)，總部授權(quán)給這個(gè)公司。這個(gè)公司是合作的，公司下面開(kāi)直營(yíng)店。我們覺(jué)著這樣可以解決直營(yíng)的弊病，加盟的弊病，然后去發(fā)揮直營(yíng)和加盟的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然現(xiàn)在只是在規(guī)劃階段。對(duì)于品牌，我們只能不停的嘗試，不停的創(chuàng)新，永無(wú)止境。以上內(nèi)容源于創(chuàng)飲Talk上海站嘉賓分享創(chuàng)飲Talk全國(guó)巡回課為咖門(mén)年度項(xiàng)目識(shí)別下圖二維碼，6月5日參與深圳站
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