手機瀏覽中華飲品屆
眼下，店長對飲品門店有多重要？帶團隊、帶新人、保營業(yè)額、執(zhí)行總部的規(guī)定，特別是疫情之后，營業(yè)壓力大、人員變動也大。而眼瞅著，旺季來了。
如何激勵店長， 能激起他們的干勁兒？
本文原作者應(yīng)仲秋，是前呷哺呷哺人力資源與行政副總裁，先后從業(yè)于百勝集團、吉野家、呷哺呷哺。有效激勵店長，我們聽他講講。
作者 | 應(yīng)仲秋
海底撈的店長，為什么有干勁兒？店長的收入，無論業(yè)態(tài)，一般都是由固定月薪+績效獎金（或利潤分紅）+崗位補貼等組成。
疫情期間，許多企業(yè)可能會執(zhí)行給店長發(fā)基本工資或最低工資或基本生活費的政策。
而當前，如何將業(yè)績恢復(fù)與店長績效獎金相連結(jié)，是需要思考的關(guān)鍵。
門店，是品牌的生命線，圖片來源@喜茶如何通過技術(shù)手段，把希望達成的效果，轉(zhuǎn)化成可以操作的激勵方案，不同類型的企業(yè)通常會采用不同的方法：
規(guī)模化的外資和境外上市連鎖企業(yè)，注重激勵的平穩(wěn)和可控性，通常會根據(jù)考核因素的重要性輔以權(quán)重，算出一個績效系數(shù)，以激勵的目標獎金為基數(shù)，進行考核發(fā)放。目標獎金通常是店長固定月薪的15%-50%不等。這種方法的優(yōu)點是平穩(wěn)、可控和可持續(xù)性，缺點是激勵力度略顯不足。中式餐飲和創(chuàng)業(yè)型連鎖企業(yè)，則更注重激勵的力度和短期有效性。要求簡單、直接，獎懲分明，需要和門店的經(jīng)營結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，因此，經(jīng)常采用銷售、利潤提成或利潤分紅作為獎勵基數(shù)，并期望通過考核起到獎勤罰懶、淘汰落后人員的作用。
以國內(nèi)三家香港上市企業(yè)為例，三家企業(yè)激勵方法有所不同，但都和銷售、利潤等業(yè)績的表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)。
1、吉野家：餐廳利潤分紅
餐廳分紅利潤=（截止當月累計營業(yè)利潤-去年同期累計營業(yè)利潤-當年已享受獎金的營業(yè)利潤）×40%。
其中，餐廳經(jīng)理享受分紅的50%，其余50%由餐廳經(jīng)理授權(quán)分配。餐廳管理的各項要求在分紅前提條件中進行約束。
- 優(yōu)點：較好體現(xiàn)餐廳經(jīng)理作為模擬老板的角色。不足：餐廳人員培養(yǎng)和發(fā)展會受到一定的影響。
2、呷哺呷哺：銷售提成激勵
餐廳當月獎金=餐廳當月實際銷售額×獎金計提比例×餐廳規(guī)模系數(shù)×餐廳綜合績效系數(shù)。
獎金計提比例根據(jù)客流、銷售的業(yè)績指標達成確定，餐廳規(guī)模系數(shù)是依據(jù)月均銷售分檔確定，餐廳綜合績效系數(shù)則是綜合餐廳營運和各方面的管理要素評分確定。餐廳管理組和服務(wù)組的獎金分開計算。
- 優(yōu)點：考核考慮要素比較全面，大餐廳經(jīng)理獎金收入較高。不足：激勵力度因為要素多而相對不足。
3、海底撈：門店凈利潤分紅
店長可以根據(jù)自身培育徒弟開店的情況，或選自己經(jīng)營門店利潤的2.8%提成，或選擇自己門店利潤的0.4%、徒弟所管理門店利潤的 2.8-3.1%，徒孫管理門店利潤的1.5%。
由于海底撈門店的年銷售通常在3000萬以上，因此店長的月收入遠高于行業(yè)水平，但同時又用門店價值評估和PK機制對店長進行要求和制約。
海底撈的激勵和管理模式是以店長為核心的激勵和管理，把正常應(yīng)該由企業(yè)承擔的人員培養(yǎng)、選拔、輔導等都放在了店長身上，因此后臺的組織和發(fā)展相對薄弱。
海底撈的成功，使得其激勵模式成為國內(nèi)許多餐企業(yè)學習、引進的機制，但海底撈這種模式是基于十多年的門店均衡發(fā)展、品牌優(yōu)勢、文化沉淀基礎(chǔ)之上，其他企業(yè)簡單照搬，肯定會水土不服。
一方面是單純拉高人力成本并沒有翻臺率和同店銷售的增長，另一方面是讓店長看不到發(fā)展的希望，同時帶來整個組織的動蕩。
拉升營業(yè)額，有哪些直接有效的激勵法？在這里，我們借用“與經(jīng)營業(yè)績直接關(guān)聯(lián)”的激勵模式，為大家提供營業(yè)額恢復(fù)、拉升時期，一個門店的店長激勵方案參考（具體操作，需要根據(jù)門店實際情況來應(yīng)用）。
1、門店月度績效評估
2、門店月度績效等級
將門店整體的每月績效評估成績從高到低進行排名，并按照排名高低確定績效等級，輔以不同的績效獎金系數(shù)。
3、店長月度績效獎金店長月度績效獎金=（門店可控利潤*分紅比例）*績效獎金系數(shù)。
其中，門店可控利潤是指門店銷售收入在除去門店主營成本，以及各項可控費用（包括人工、水電氣、廣告、維修、辦公、損耗等費用）后獲得的利潤。
之所以將門店的可控利潤作為店長的獎金基數(shù)，是因為這些經(jīng)營成果是與店長努力相關(guān)的。至于不可控的租金、折舊、攤銷等應(yīng)歸屬到后臺支持部門的考核中。
門店可控利潤的分紅比例，可依據(jù)疫情發(fā)生前店長月收入的變動部分金額來測算。測算的分紅比例是上一年度店長的變動收入總額除上一年門店的可控利潤總額。
4、店長績效的多維度應(yīng)用
門店的績效考評結(jié)果除了用于獎金的計算，企業(yè)根據(jù)自身的文化和發(fā)展，對于在疫情后門店考核持續(xù)優(yōu)秀的店長，給以晉升發(fā)展、培訓學習的機會。
對于門店績效等級連續(xù)排名墊底的店長，要在分析原因的前提下，提供改進和幫助；對確不適合疫情過后門店經(jīng)營的店長進行崗位調(diào)整，或者降級使用。
但歷經(jīng)疫情考驗，我們對每一位留下來與企業(yè)同甘共苦的店長和員工，都要格外給予珍惜，不因為單純的某個方面不足而予以簡單的淘汰處理。
今年的旺季，對于剛剛走出疫情陰影的飲品門店，是一次新的考驗。
一方面，經(jīng)營中的不確定的因素增加了；另一方面，消費者對價格更敏感，但對品質(zhì)和新鮮感的要求還在上升。
每一位店長，都是沖在一線的將帥。對店長進行有效的激勵，才能讓一線門店更有活力和上進心。
當然，激勵并不只在于物質(zhì)層面，許多時候，精神層面的當面鼓勵和認同，比物質(zhì)更能激發(fā)大家的戰(zhàn)斗力。
你有哪些激勵店長或員工的好辦法？
統(tǒng)籌｜妮可 編輯｜金語 視覺｜江飛
文章經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自餐飲老板內(nèi)參
《咖門》寫給飲品店老板的第2本書，《拜托了，請開一家賺錢的飲品店》，已經(jīng)出版了。長按識別下圖二維碼購買實體書：
如何用財務(wù)思維開家賺錢的咖啡館：
飲品開店新手必修46講：
通過產(chǎn)品定位，突破營業(yè)額瓶頸：
—商務(wù)咨詢—18339988529（同微信）|17310709150（同微信）
—課程咨詢—13253329903（同微信）|15736701356（同微信）
