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中國飲品快報當(dāng)你的產(chǎn)品與競爭對手在品質(zhì)上不相伯仲時，消費者卻仍樂意購買競品，真的是因為他們不識貨嗎？或許你忽略了口感之外的心感。
by Kuaibao一位茶飲研發(fā)人員表示，他們在做產(chǎn)品研發(fā)階段會找非研發(fā)人員做盲測時，一般會有三種方法，得出的結(jié)果會大相徑庭。
1、將自己的產(chǎn)品分別裝入競品與自己品牌的杯中，或?qū)⑵放茦?biāo)識遮蓋，偽裝為封杯的樣子，結(jié)果是不少人認為競品更好喝。
2、將競品分別裝入自己品牌與競品品牌的杯中，仍然會有人認為競品更好喝。值得關(guān)注的是也有人會認為自己品牌杯中的更好喝。
3、將競品與自己的產(chǎn)品分別裝入沒有品牌標(biāo)識的杯中，有時大部分盲測者的意見會傾向于自己的產(chǎn)品。
同樣一杯產(chǎn)品，在不同的品牌杯子中，為何竟能產(chǎn)生不同意見？
有人認為這與喝產(chǎn)品的先后順序有關(guān)，因為喝完第一杯后，口感在腦中產(chǎn)生了記憶，再喝另一杯時，不會再驚艷。
有人認為競品是提前買好，溫度的變化導(dǎo)致口感不佳。
還有人認為，自己的產(chǎn)品在研發(fā)室能評90分，但到門店后因為水質(zhì)、操作、價格或者消費者喝產(chǎn)品的時間、心情，甚至是喝產(chǎn)品前吃了什么食物有關(guān)，會讓產(chǎn)品品質(zhì)因人而異。
這些因素?zé)o法排除，但僅此而已嗎？
今天我們試圖以『飲力向上』——《中國飲品快報》茶飲品牌成長年度教育課程特約講師張知愚在《品牌定位40講》中的內(nèi)容進行探索。
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茅臺也有人喝不慣，但往往以不適應(yīng)醬香味委婉的表述。江小白也有人喝不慣，但是他們習(xí)慣說不好喝，而不是不適應(yīng)。
一支50塊錢的口紅，你會挑剔她的小瑕疵，一支500塊的口紅，你不會覺得她有什么問題。
這就是品牌的力量。王志綱在給茅臺做策劃的時候說，口感一半是心感。商業(yè)的目的是交換價值，然而價值判斷是主觀的。我們的主觀感受并不穩(wěn)定，它是變動的、被影響的、甚至被操縱的。
“口感的一半是心感”這一理論，在百事可樂和可口可樂的商戰(zhàn)歷史中有著具體表現(xiàn)。
第一輪|心感勝過口感
可口可樂發(fā)明了可樂之后，就一直是可樂的代表。可口可樂也樂于宣揚這種正宗地位，在當(dāng)時的美國市場上有上百個可樂品牌，略有知名度的有皇冠、百事、阿美、卡波、坎迪、安拉、雪拉、卡帕。
這種現(xiàn)象在90年代的中國再次出現(xiàn)，當(dāng)時的中華大地上有少林可樂、天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂、非?？蓸?、樂臣可樂、藍劍可樂、九星可樂、粵冠可樂、銀鷺可樂、汾煌可樂等等品牌。
但是眾多的競爭者都沒有撼動可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)者地位，除了她更擅長營銷、更精于企業(yè)管理之外，更重要的原因是她非常清楚自己的優(yōu)勢——可樂的發(fā)明者——并通過花樣繁多的營銷方式夯實了這個位置。
口感的一半是心感，甚至心感大于口感。
可口可樂非常注重在消費者的認知中占據(jù)正宗可樂的位置，因為可樂不是一種技術(shù)門檻很高的東西，可口可樂的神秘配方也只是一種營銷方式而已。
消費者購買的不是瓶子里面的東西，而是你在電視、報紙、廣播上呈現(xiàn)給他們的東西。這正是眾多模仿者缺乏的意識：他們都認為更好的產(chǎn)品、更多的努力就可以成功。
然而真正逃脫可口可樂圍剿的只有三個品牌：百事可樂、皇冠可樂、嶗山可樂。
百事可樂是年輕的可樂、皇冠可樂是低糖可樂、嶗山可樂是真正中國化的可樂。其他品牌如阿美、安拉、少林、天府——不管是中國的還是美國的——都是可口可樂的模仿者。
即使消費者的口感無法辨別這三個可樂有何不同，但是他們的頭腦知道有何不同。這就足夠了。產(chǎn)品不只是物理層面的飲料，也包含精神方面的體驗。
可口可樂的眾多模仿者全軍覆沒，正說明人類的心智是一致的：不喜歡模仿品，而是喜歡不同的東西。
這種特征不分中外，就算是在印度、俄羅斯、西班牙做可樂生意，也是如此：模仿者消失，開創(chuàng)者生存。
非?？蓸肥且粋€著名的失敗者，根本原因也是她是模仿者而非開創(chuàng)者。嶗山可樂用了中成藥成分和嶗山水調(diào)制，就避免了被淘汰的命運。
第二輪|百事味道：口感勝過心感？
百事可樂策劃過一場經(jīng)典的營銷戰(zhàn)：讓消費者在不知道品牌的前提下盲測兩種可樂，結(jié)果顯示百事可樂更好喝。
原因不難猜測，百事可樂里加了更多的糖，我們天然地對糖分上癮。但是由于可口可樂的品牌地位影響了我們的判斷，在品牌力量的影響下我們認為可口可樂更好喝。
這種區(qū)別就像是裝在水晶杯里的紅酒，比一次性紙杯里的紅酒更好喝；希爾頓酒店里的土豆絲比你家樓下夫妻店里的更好吃；玻璃瓶里的礦泉水比塑料瓶里的更好喝；五臺山的和尚比鐵嶺的和尚更有道行。
心感總是能戰(zhàn)勝口感。
需要特別注意的是，同時期的皇冠可樂也做過這樣的測試，但是效果很差。為什么同一個口味測試，百事可樂能行而皇冠可樂不行？
區(qū)別在于百事可樂把這個戰(zhàn)術(shù)升級到戰(zhàn)略位置，聚焦資源大范圍推廣，而皇冠可樂只是試試而已。就好像 “國際品質(zhì)、華人配方” 在貝因美那里只是一個戰(zhàn)術(shù)，而 “更適合中國寶寶” 在飛鶴那里是戰(zhàn)略。
我們在咨詢中經(jīng)常碰到企業(yè)家說，你這個意見我們之前想到過，我們試過。這就是不懂得戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的關(guān)系。
這不是皇冠可樂第一次犯錯誤，在后面的低糖可樂的機會里，皇冠再一次忽視了戰(zhàn)略機會。
不要只看到6%到14%的變化，還要看到 “在美國狂轟濫炸幾個月” 的關(guān)鍵信息。
如果沒有足夠的廣告資源投入，百事的口味測試就只能停留在口感階段。只有從口感體驗升級為心感體驗，口味測試才能真正有效。
皇冠可樂正是沒有意識到口感與心感的關(guān)系，才會認為只要宣稱自己的口味更好就可以了，他們盲目認為更好的產(chǎn)品就可以勝出。
如果只看到百事可樂的口味測試，就會以為口感可以勝過心感。只有看到百事可樂為這個測試大做廣告的行為，才會理解心感勝過口感。
第三輪|新可樂：心感再次勝過口感
百事可樂的口味測試廣告如此成功，市場份額達到14%，距離可口可樂的15%份額只差一步。
百事可樂的成功戰(zhàn)術(shù)驚動了可口可樂，既然新口味可樂如此受歡迎，那可口可樂也出新口味好了。
1985年可口可樂推出了新口味的可樂，據(jù)說在盲測中75%的消費者更喜歡新口味的可樂，既然 “事實” 已經(jīng)如此明確了，那就更新產(chǎn)品好了。
面對質(zhì)疑，可口可樂CEO羅伯特·戈伊祖塔回應(yīng)：我們簡單地稱之為有史以來最可靠的舉措?？偨?jīng)理唐納德·基歐也說：“我從未像宣布（改配方）時那樣自信過?！?br />
如果沒有可口可樂的這次試錯，我們可能很難相信心感會勝過口感。
更新配方的可口可樂在接下來的2個月里每天都要接到5000~8000個投訴電話，消費者抗議可口可樂改變了產(chǎn)品的味道。
即使從產(chǎn)品層面上看新可樂的味道更好，但那是在沒有品牌加持的情況下的事實，不是在真實消費場景中的事實。
可口可樂在中國的實踐中錯失了姜味可樂的機會，同樣是忘記了真實的消費場景。
冬季是可樂的銷售淡季?？煽诳蓸窞榱藬U大銷量開發(fā)了姜味可樂的產(chǎn)品，在餐飲渠道中贈送一批姜味可樂，讓渠道把可樂加溫后賣給消費者，告訴他們加了姜湯的可樂能預(yù)防感冒。
事實上，消費者并不是喝不了冷飲，只是在認知中感覺冬季喝涼的對身體不好。姜味可樂的出現(xiàn)打消了他們的顧慮，在餐飲店喝過加溫的姜味可樂之后，他們在冬天的暖氣房間里喝常溫的姜味可樂也不覺得有問題了。
冬季不能喝涼的，是心感。冬季可以喝姜味可樂，也是心感。
但是可口可樂沒有意識到心感是如何塑造的，直接把姜味可樂擺到了超市貨架上。他們沒有像百事可樂那樣，把口感的事實轉(zhuǎn)化為心感的事實。
如果可以重來一次，他們應(yīng)該把 “姜味可樂能預(yù)防感冒” 的認知推廣出去，讓更多的消費者產(chǎn)生 “冬天也可以喝可樂” 的心理感受，姜味可樂才能真正成為消費者的選擇。
同樣重要的是為這個新品類啟動新品牌，用一個新的名字代言姜味可樂，這樣一來顧客才會認為姜味可樂是新品類，而不是原有品牌旗下的產(chǎn)品之一。
把握品類分化的趨勢，啟動新品牌，配合廣告和公關(guān)投入占領(lǐng)認知。如此才能真正創(chuàng)建一個品牌并把握新品類的機會。
第四輪|年輕的可樂：心感再次獲勝
如果從產(chǎn)品層面看，年輕的可樂是不存在的概念?？谖犊梢云鸹蚱?，但是肯定嘗不出來年輕或者不年輕。
但是事實證明，年輕的可樂的概念非常有效。因為口感沒有年輕與否，心感有。心感再次獲勝。
百事可樂總是花大價錢請最當(dāng)紅的明星做代言，并不是把 “年輕的可樂” 當(dāng)作一個口號或概念。因為百事可樂知道，消費者買的是口感也是心感。
這一點耐克也知道，他們經(jīng)常為了一筆代言合同付出幾千萬甚至上億美圓的成本。資本最聰明，他們知道什么錢花得最值。
“年輕的可樂” 還有一個妙處在于，可口可樂無法跟進。既然是可樂的發(fā)明者，是正宗的可樂，那就不能是最新的可樂。
就像巴奴火鍋主打 “產(chǎn)品主義”，聲稱服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。這就讓海底撈無法跟進，海底撈如果在毛肚和菌湯上復(fù)制巴奴，她就不是海底撈了。而巴奴則非常樂意海底撈進入自己的戰(zhàn)場。
真功夫主打中式餐飲，放棄了油炸食品，宣揚營養(yǎng)還是蒸的好。老鄉(xiāng)雞定位中式廚房，不像真功夫、鄉(xiāng)村基那樣城市綜合體選址，也是建立了自己的獨特優(yōu)勢。
戰(zhàn)略就是占據(jù)優(yōu)勢位置，并且這個位置是在認知中的。只有戰(zhàn)略先行，才能建立品牌護城河，你的盈利才是安全的。否則隨時可能被領(lǐng)導(dǎo)者收割，那消失的幾十個可樂品牌就是如此。
如果有人告訴你打造品牌不需要考慮競爭，那他不是傻就是壞，或者又傻又壞。
第五輪|皇冠錯失健怡可樂
健怡可樂就是低糖可樂，這個品類最早是皇冠可樂開創(chuàng)的。但是就像她錯過了口味測試的戰(zhàn)術(shù)一樣，低糖可樂的機會也完美錯過。
皇冠可樂只是把新品類當(dāng)成一個戰(zhàn)術(shù)，并沒有啟動新品牌來推廣它，也沒有砍掉傳統(tǒng)可樂的產(chǎn)品聚焦在新品類上。
農(nóng)夫山泉在決定做天然水之后，就果斷宣布砍掉純凈水生產(chǎn)線，聚焦資源做天然水；哈弗汽車在決定做經(jīng)濟型SUV之后，就暫緩了家轎生產(chǎn)線，聚焦資源做新品類。
皇冠可樂沒有把低糖可樂當(dāng)作一個新的品類，也就錯失了另辟賽道的機會。
如果農(nóng)夫山泉品牌有純凈水、礦泉水也有天然水，那消費者就不會把天然水當(dāng)作一個新的、獨立的品類。農(nóng)夫山泉也無法逃出怡寶、娃哈哈的圍剿。
如果皇冠可樂只做低糖可樂，那么她就是另一種可樂，消費者就不會把她和百事可樂、可口可樂做比較，就像嶗山可樂有嶗山水和中成藥成分，消費者就不會把她和可口可樂比較。
只有農(nóng)夫山泉只做天然水，農(nóng)夫山泉才是新一代的飲用水品牌，進而獲得了和怡寶、娃哈哈、樂百氏平起平坐的機會。
樂百氏也用這個品牌做了很多品類（紅茶、綠茶、汽水等），都失敗了。唯一成功的是脈動。
王老吉在決定做涼茶之前，砍掉了茶飲料的品類，一方面是茶飲料競爭對手太強大，一方面是只有專注涼茶，王老吉才能成為涼茶的代表品牌。
事實上，涼茶和可樂之間，也沒有太大的技術(shù)區(qū)別。一家生產(chǎn)可樂的工廠完全可以生產(chǎn)出涼茶，甚至一家生產(chǎn)洗發(fā)水的工廠也能制造涼茶。
唯一的區(qū)別只是心感不同。
即使口味一樣，但不同的品牌logo能讓消費者的樂趣或體驗完全不同。喝奶茶——喝誰家的什么奶茶——喝誰家，這一茶飲品牌消費心理的階段變化，也正基于此。
