“拆解”星巴克

圖片來源：視覺中國(guó)
    可能你常喝這家咖啡，但你未必就懂這家公司，它就是星巴克。

    星巴克的崛起是有跡可循的。1971年，星巴克在西雅圖開了第一家線下門店，主要售賣高質(zhì)量咖啡豆和咖啡器材，這種情況一直持續(xù)了十余年。1983年，星巴克靈魂人物霍華德·舒爾茨（星巴克前任CEO），彼時(shí)還是星巴克員工的他遠(yuǎn)赴米蘭出差，在參觀國(guó)際家具展的途中偶遇了意式咖啡吧。

    舒爾茨在《將心注入》自傳中談到，濃縮咖啡的口感和店內(nèi)的美好氛圍讓人難忘。回國(guó)后的舒爾茨萌生了發(fā)展意式咖啡連鎖店的想法，并將這一想法告訴了彼時(shí)星巴克的三位創(chuàng)始人（Jerry Baldwin、Zev Siegel和Gordon Bowker），但并沒有得到支持，于是舒爾茨在1985年離開星巴克，并于1986年創(chuàng)辦了自己的意式咖啡館，此時(shí)的星巴克只是一個(gè)在西雅圖擁有4家線下門店的咖啡豆零售店。


圖：星巴克的三位創(chuàng)始人（來源：咖啡網(wǎng)）
    事情的真正轉(zhuǎn)機(jī)，是舒爾茨于1987年收購(gòu)星巴克，并將星巴克定位成一家連鎖業(yè)態(tài)的咖啡館，以此為標(biāo)志，星巴克的現(xiàn)有業(yè)態(tài)正式成型。復(fù)盤星巴克50年歷史，我們大致可以把星巴克歸結(jié)為4個(gè)發(fā)展階段：

    1.0時(shí)期（1971-1992）：從誕生到轉(zhuǎn)型，靈魂人物舒爾茨開啟現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)?；羧A德·舒爾茨主導(dǎo)了星巴克從咖啡豆到現(xiàn)磨咖啡飲品零售的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并開啟密集開店模式，在空間上不斷擴(kuò)充；

    2.0時(shí)期（1992-2000）：這一階段，星巴克主要的動(dòng)作是融資上市、樹立品牌，高速擴(kuò)張深耕區(qū)域市場(chǎng)，其中，“高速開店+推出明星產(chǎn)品星冰樂”直接驅(qū)動(dòng)了公司高速成長(zhǎng)；

    3.0時(shí)期（2000-2008）：舒爾茨卸任，不顧效率與消費(fèi)者體驗(yàn)，激進(jìn)地高速全球擴(kuò)張導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況直線下滑；

    4.0時(shí)期（2008-2021）：金融危機(jī)后，舒爾茨再次就任，提出拒絕盲目擴(kuò)張，精簡(jiǎn)門店數(shù)和單店效益最大化提高經(jīng)營(yíng)效率；重塑企業(yè)方向，注重產(chǎn)品與消費(fèi)者體驗(yàn)，帶領(lǐng)星巴克重回增長(zhǎng)快車道。

    就國(guó)內(nèi)而言，星巴克和競(jìng)品（COSTA咖啡和瑞幸咖啡）相比，雖然身處同一賽道，但星巴克已經(jīng)在七年內(nèi)適應(yīng)了中國(guó)市場(chǎng)，從特許經(jīng)營(yíng)模式和加盟模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I(yíng)模式，也培養(yǎng)了一批忠實(shí)的消費(fèi)群體，具有超高的品牌人氣。

    伊查克·愛迪思曾在《企業(yè)生命周期》一書中寫到，“所有有生命的系統(tǒng)，都會(huì)追求短期與長(zhǎng)期的效益和效率，生命周期將沿更長(zhǎng)還是更短的軌跡，取決于系統(tǒng)中整合要素的量。”從星巴克近十年來凈資產(chǎn)收益率始終保持在30%左右并呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢(shì)來看，我們可以合理認(rèn)為星巴克已經(jīng)是一個(gè)成熟的生命系統(tǒng)，同時(shí)也是一個(gè)值得深入研究的價(jià)值標(biāo)的。

    起于偶然

    在星巴克誕生之前，喝咖啡主要是歐洲人的傳統(tǒng)，美國(guó)人更偏愛汽水一類。

    原因也很簡(jiǎn)單，咖啡剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于烘焙技術(shù)的不成熟和沖泡方式不正確，讓速溶咖啡產(chǎn)品在品質(zhì)上大打折扣。一個(gè)叫畢特的荷蘭咖啡商在移居美國(guó)后，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)商機(jī)，便于1966年在加州伯克利開店引進(jìn)優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡和重烘焙咖啡技術(shù)。

    優(yōu)質(zhì)的咖啡培養(yǎng)了一批忠實(shí)的咖啡愛好者，其中就包括星巴克早期的三位創(chuàng)始人。于是乎，三位美國(guó)學(xué)者向畢特拜師學(xué)藝，學(xué)成之后旋即在西雅圖派克市場(chǎng)開設(shè)了第一家區(qū)域性的咖啡豆門店。在之后的故事就是上文所提到的，霍華德·舒爾茨主導(dǎo)了星巴克從咖啡豆到現(xiàn)磨咖啡飲品零售的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

    好產(chǎn)品裂變進(jìn)程是異常迅速的，轉(zhuǎn)型后的星巴克因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的咖啡和社交文化飽受當(dāng)?shù)仡櫩妥放酰陔S后的五年內(nèi)以西雅圖為中心擴(kuò)張新建了165家新門店，甚至因?yàn)榭土鲗?shí)在過于火熱在同一街區(qū)開了一對(duì)雙子店銷量卻完全不受影響，但這個(gè)現(xiàn)象也為星巴克之后的擴(kuò)張埋下了隱患。

    對(duì)于星巴克來說，1992年，是一個(gè)特殊的年份。

    這一年6月，星巴克成功登陸納斯達(dá)克，順利完成IPO。需要注意的是，此時(shí)的星巴克雖然坐擁165家連鎖門店，但僅覆蓋美國(guó)和加拿大兩國(guó)的八個(gè)城市，分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、洛杉磯、舊金山、圣地亞哥以及波特蘭。

    也就是說，此時(shí)的星巴克依然是一個(gè)“區(qū)域”性企業(yè)。

    這其實(shí)和舒爾茨的打法策略有關(guān)，即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個(gè)地區(qū)，在一個(gè)地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，才考慮擴(kuò)張至下一個(gè)地區(qū)或者輻射附近地區(qū)，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的玩法像極了如今國(guó)內(nèi)火熱的社區(qū)團(tuán)購(gòu)打法，關(guān)鍵原因都指向一點(diǎn)：上市前，有限度的燒錢擴(kuò)張，先把商業(yè)模式跑通。

    在完成募資2800萬美元后，星巴克轉(zhuǎn)化打法，開始了全國(guó)性的布局。1994年，星巴克收購(gòu)了波士頓 Coffee Connection 公司的 22 家門店，以此為標(biāo)志，星巴克進(jìn)軍美國(guó)東海岸；1996年，星巴克在日本設(shè)立北美市場(chǎng)以外的首家門店，并在同年進(jìn)入新加坡市場(chǎng)；1997年，星巴克確定了其公司的經(jīng)營(yíng)理念根基，并將咖啡店開進(jìn)了菲律賓市場(chǎng)；1998 年，星巴克將其品牌延伸至食品雜貨賽道，也擁有了自己的官方網(wǎng)站，同時(shí)進(jìn)軍英國(guó)、馬來西亞、新西蘭、中國(guó)臺(tái)灣和泰國(guó)；1999年，星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在北京中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心開設(shè)中國(guó)內(nèi)地第一家門店。

    根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在8年時(shí)間里，星巴克門店總數(shù)增長(zhǎng)速度最高達(dá)1003家/年，平均增長(zhǎng)數(shù)為417家/年。

    上市后的快速擴(kuò)張讓星巴克嘗到了咖啡生意的甜頭，根據(jù)華泰證劵數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，1992-2000年，星巴克營(yíng)收從 0.93 億美元增長(zhǎng)到 22 億美元，CAGR 48%，凈利潤(rùn)從 0.041 億美元增長(zhǎng)到 0.95 億美元，CAGR 48%，業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)推動(dòng)公司市值由 1.44 億美元上升至 83.27 億美元。


圖：1992-2000年星巴克營(yíng)收和凈利潤(rùn)（來源：公司公告、中泰證券研究所）
    需要注意的是，1995年，明星單品星冰樂的出現(xiàn)，在推動(dòng)星巴克品牌和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)上起到了關(guān)鍵作用。這一創(chuàng)新性混合咖啡飲品，直接吸引了不習(xí)慣醇厚咖啡口感的顧客，激發(fā)了市場(chǎng)對(duì)咖啡奶昔類冷飲的需求，星冰樂銷量占據(jù)了當(dāng)年夏季產(chǎn)品總銷量的11%，成為公司最受歡迎的產(chǎn)品之一。

    無限擴(kuò)張的“副作用”

    還記得前文提到的那個(gè)伏筆嗎？星巴克的確是一個(gè)“經(jīng)典商業(yè)產(chǎn)品”，但這并不意味著，它可以無限制地?cái)U(kuò)張。

    2000年，舒爾茨辭去星巴克總裁兼首席執(zhí)行官一職，擔(dān)任公司董事會(huì)主席，星巴克在兩位繼任者奧林·史密斯和吉姆·唐納德的帶領(lǐng)下開啟了更為瘋狂的擴(kuò)張，2000-2008年，星巴克全球門店數(shù)量翻了 4-5倍，達(dá)到了16000家左右。

    如果你真的了解星巴克的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)2004年是又一個(gè)關(guān)鍵年份。

    在2004年之前（2000-2004），得益于店面數(shù)量的上升，星巴克營(yíng)收增長(zhǎng)率一直保持穩(wěn)定正增長(zhǎng)。直至2004年底，星巴克營(yíng)收最高增長(zhǎng)到50億美元，總門店數(shù)達(dá)到近9000家，凈利潤(rùn)增速更是超過營(yíng)收增速。也就是說，此時(shí)的擴(kuò)張帶來的仍是正收益。

    在2004年之后（2004-2008），總店數(shù)的增加導(dǎo)致星巴克經(jīng)營(yíng)效率下降，同店因?yàn)榭偟赇仈?shù)量過多而發(fā)生營(yíng)收增速不及過往同期，加上金融危機(jī)的影響，星巴克的股價(jià)和估值雙雙重挫，由最高點(diǎn)下跌至2.95 美元，跌幅 82%，市值趨近 2000 年左右水平。

    可想而知，星巴克并沒有跑出AWS的飛輪，重資產(chǎn)式的擴(kuò)張，并沒有降低邊際成本，反而成為一種負(fù)擔(dān)。高速擴(kuò)張往往犧牲了經(jīng)營(yíng)和管理層面的專注，也因此降低了顧客體驗(yàn)感，營(yíng)收和凈利出現(xiàn)背離在所難免。

    窘境之下，舒爾茨只好再度出山。2008年初，舒爾茨再次擔(dān)任星巴克CEO一職，他提出在經(jīng)營(yíng)層面要精簡(jiǎn)門店數(shù)和單店效益最大化，拒絕盲目擴(kuò)張，關(guān)閉低效店面。在隨后的一年里，星巴克陸續(xù)地關(guān)閉了美國(guó)本土600多家門店，這些門店大部分開業(yè)還不到三年。

    并且，舒爾茨從經(jīng)營(yíng)本身出發(fā)，開始對(duì)店員進(jìn)行培訓(xùn)，關(guān)閉全美門店3小時(shí)對(duì)店員進(jìn)行咖啡制作和服務(wù)水平的培訓(xùn)、舉行針對(duì)種族歧視的員工培訓(xùn)。在其他經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)上，星巴克開始注重顧客體驗(yàn)提升，比如更換最先進(jìn)的咖啡機(jī)、推出新的產(chǎn)品口味供顧客選擇、建立顧客意見反饋體系和開發(fā)會(huì)員積分等級(jí)系統(tǒng)。

    明確定位、塑造品牌、專注產(chǎn)品，舒爾茨的這些策略讓星巴克重新找到了正確的發(fā)動(dòng)機(jī)?；仡櫴鏍柎幕貧w的10年時(shí)間，星巴克的凈利潤(rùn)率增長(zhǎng)15%，平均凈利潤(rùn)率提高了近5%，EPS從0.21美元上升到3.27美元，CAGR 為32%，2008-2018年ROE從13.21%上升到136.51%。

    護(hù)城河的背后邏輯

    對(duì)比同行，你會(huì)發(fā)現(xiàn)星巴克在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)上要優(yōu)于COSTA咖啡和瑞幸咖啡。


圖：疫情前主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比（來源Wind、COSTA 官方財(cái)報(bào)、gurufocus、中泰證券研究所）
    星巴克的銷售費(fèi)用率要稍高于COSTA，主要因?yàn)樾前涂怂玫目Х榷篂?00%阿拉比卡咖啡豆，而COSTA所用的配方是由比例為6:1的阿拉比卡和羅布斯塔咖啡豆混合而成，阿拉比卡品質(zhì)高但產(chǎn)量低，所以星巴克的原材料成本會(huì)比 COSTA 略高。

    有趣的是，高銷售費(fèi)用率下的星巴克的凈利潤(rùn)，卻要優(yōu)于COSTA，其中原因主要?dú)w功于其優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和租金議價(jià)能力。

    瑞幸咖啡較為特殊，以上市以來現(xiàn)有數(shù)據(jù)來看，雖然營(yíng)收一直保持極高的增速，三年時(shí)間里門店數(shù)量逼近星巴克二十年來的布局，但是兩項(xiàng)利潤(rùn)率都不好看，目前從商業(yè)模式和產(chǎn)品定價(jià)上看，仍達(dá)不到星巴克和 COSTA 同級(jí)別的利潤(rùn)率。

    霍華德·畢哈曾在《星巴克：一切與咖啡無關(guān)》一書中提及，從霍華德·畢哈（星巴克功勛卓著的前董事兼國(guó)際部創(chuàng)始總裁，他在星巴克工作了21年，退休前曾就任星巴克董事達(dá)12年之久）來到公司的第一天起，他就不斷提醒員工：“我們不是在經(jīng)營(yíng)那種賣咖啡給客人的生意，我們是在經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)關(guān)于提供咖啡的人的事業(yè)。”

    這句話其實(shí)不難理解，星巴克的咖啡生意本質(zhì)在于以人為本，這和貝索斯的“顧客至尚”理念如出一轍，理解了這個(gè)，星巴克的第三空間也就很好理解了。

    第三空間強(qiáng)調(diào)的是星巴克的社區(qū)屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場(chǎng)所，其主要特征就是“高密度接觸性”，最好是人們步行即可到達(dá)的場(chǎng)所。

    便利性能夠使得消費(fèi)者提高消費(fèi)頻次和頻率，甚至可以培養(yǎng)出路徑依賴，事實(shí)也的確如此，在1990年代，熱衷星巴克的消費(fèi)者平均每月光顧星巴克約18次，這是其他零售企業(yè)難以企及的品牌粘性。如果你能理解這個(gè)邏輯，那么你就能明白為什么舒爾茨會(huì)主張將企業(yè)利益的金字塔倒過來，顧客體驗(yàn)處于頂部，公司員工、股東次之。（這應(yīng)該是大多數(shù)公司的共同口號(hào)，但真正落地的很少）

    除了在企業(yè)文化方面，星巴克在實(shí)操上也尤為關(guān)鍵。

    在選址和租金議價(jià)方面，星巴克通過專業(yè)的選址團(tuán)隊(duì)和一套復(fù)雜的地理信息系統(tǒng)進(jìn)行選址，以避免企業(yè)在不適宜的地點(diǎn)開店而浪費(fèi)資金，而在強(qiáng)品牌力的加持下，星巴克往往享有較強(qiáng)的房租議價(jià)權(quán)，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，以中國(guó)大陸市場(chǎng)為例，門店租金比一般咖啡廳低15%左右。

    在全球供應(yīng)鏈體系管理方面，星巴克在全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)了9個(gè)咖啡豆種植支持中心，與上游咖農(nóng)合作、與供應(yīng)商形成的穩(wěn)定互惠良好關(guān)系保證了高品質(zhì)咖啡的價(jià)格穩(wěn)定性，這相當(dāng)于從供給端守好命門。

    如今，星巴克已誕生50余年，我們很少能看到一家價(jià)值標(biāo)的能像星巴克一樣歷久彌新，關(guān)于星巴克的成功因素，能講的還有很多，比如產(chǎn)品產(chǎn)品品控方法、店面風(fēng)格設(shè)計(jì)、品牌特點(diǎn)等，但回歸根源，還是要具備塔勒布口中的“反脆弱”能力。（文丨新眸，作者丨凌石）
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