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考察了周邊店面，找出了自認為的差異化，自信滿滿開了自己的奶茶店，然后五個月后想要關店不干了。
這個真實的案例，發(fā)生在浙江衢州一個老板身上。
與古茗、甘茶度錯位 5個月后要關門浙江衢州有一位店老板決定自創(chuàng)品牌開一家奶茶店，在開店前，對選中的地段做了詳細的分析，據他的調查，此地段周邊有四個小區(qū)，兩個小型購物商場，一個中學，對面200米左右是菜市場，屬于生活區(qū)，人流量特別大。晚上宵夜比較豐富，周邊整體結構是零食店、寵物店、花店、小餐館等。
而在一公里之內只有兩家奶茶店，古茗和甘茶度，他仔細觀察了這兩家店，古茗在產品上以奶茶為主，且產品分類不多，甘茶度的奶茶系列與谷物系列的較多，兩家奶茶店從產品線上來看，水果茶沒有重點突出。其次，兩家店的裝修屬于路邊街鋪，沒有堂食，顧客點完單，只能拎走?？偨Y了兩家店的結構后，這位店老板決定從產品與店面風格上做差異化。
店面風格店老板裝修成小型閣樓式，樓下有小型吧臺可以提供給顧客休息，產品上以水果茶為主，菜單細分很明確，其他類如純茶、牛乳、咖啡、酒釀、養(yǎng)生類的五谷等產品。在產品上，這位店老板是比較有信心，他告訴記者，他的優(yōu)勢在于他的產品類型豐富，且口味是通過行業(yè)內的研發(fā)師和一些顧客親自測評，與古茗和甘茶度可以說是不分上下。產品的價位上與古茗和甘茶度有一到兩塊錢的差距。
在物料上，主打水果茶的鮮果供應也比較占優(yōu)勢，因為他自己是種植水果的，水果的新鮮度與成本他可以保證與控制，其他原料都是通過他哥哥親自把關，他哥哥是某一原料廠家的銷售，這一點也是優(yōu)勢。開業(yè)5個月后，這位店老板和記者聯系，表示店面經營困難，生意并沒有之前預測的那么好，他斜對面的古茗每月營業(yè)額在23萬左右，隔壁的甘茶度每月大概十幾萬左右，而他的店有時候保本都難，他想不明白什么原因。
對手的優(yōu)勢多數在背后 而非表面仔細和這位店老板聊了一下，分析了他之前調查的現象與他認為的優(yōu)勢，總結了一下，關于他所認為的優(yōu)勢，實際上對于古茗和甘茶度來說并非是優(yōu)勢，具體他忽略了兩點：
No.1
品牌效應
古茗，浙江本地品牌，全國2000多家門店，知名度在浙江屬于代表性品牌，在產品同質化嚴重的情況下，顧客更多的是去選擇品牌，而不是產品。還有，對于消費者來說，都會有先入為主的概念。
No.2
產品方向錯誤
古茗與甘茶度主要以奶茶系列為主，這就說明當地人在消費習慣上已經適應奶茶，對于店老板主打的水果茶并非感到是特色，而水果茶的市場大多數只在夏天，市場有局限性。即便菜單有其他品類，但在顧客印象中，主打水果茶的店與主打奶茶的店是兩個概念。其次在供應鏈上，古茗是絕對占有優(yōu)勢的，古茗有自己的工廠與物流，產品研發(fā)上有專業(yè)的團隊，公司運營上是絕對的成熟。
所以說，這位店老板對自己的競爭對手并不了解，且也小看了一個連鎖品牌背后的經營力量，在他的認識里，只要產品好喝、實惠，顧客就一定會買單，然而并不是。
你做的差異化，消費者不見得買單再來分析他所做的差異化，這家店與古茗和甘茶度唯一能看的見的差異化就是門店裝修，堂食與路邊店的區(qū)別，但顧客并沒有買單，他表示大多數在店里消費的顧客也是點完單拎著就走。
這一現象的問題其實不難看出，從地段周邊生活的消費群體上來分析，一個屬于生活區(qū)的消費地段，堂食對于他們來說是沒有需求的，具體來分析這幾類人群：
商場消費人群 這類人群主要以逛街為主，買奶茶自然也是買著邊逛街邊喝，沒有入店休息的意識。中學生消費群 中學生消費時間大多數是下課放學，下課時間短，時間也只夠買杯奶茶，放學后一般都會回家做作業(yè)，而不比高中與大學的住校學生，基于父母的管制，他們也只能買一杯奶茶回家。
菜市場消費群去菜市場的人群一般都是小區(qū)的居民，早上買菜做飯順便帶一杯奶茶回家，所以基本沒有堂食需求。夜場消費群再就是之前店老板所考察的夜場消費群，夜場消費群主要是以宵夜為主，小吃店、大排檔、燒烤店等，堂食有需求，但大多數都是拿著奶茶去宵夜的店面，而不是買完宵夜去奶茶店。
總體分析下來，這位店老板唯一做的差異化也沒有給他帶來任何的優(yōu)勢。
總結開奶茶店面對競爭對手，做差異化是必然的，但做差異化的同時也要針對消費人群生活習慣和需求。其次，即使是加盟的知名品牌，面對競爭對手，也不能小視，一個品牌能做起來，一定是有他的優(yōu)勢，你要足夠了解他的優(yōu)勢，才會有方向與他競爭。
—————END—————中國飲品快報編輯|小W 版式|小N
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