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內部團隊的建設和管理如何緊跟一線門店？這是個聽起來很大，似乎又可以從小處著手一點點進行實踐的問題。在創(chuàng)飲Talk上海站，開了2000多家門店的古茗，其培訓總監(jiān)趙麗分享了他們的經(jīng)驗。
古茗培訓總監(jiān)趙麗在創(chuàng)飲Talk上海站-01-對一線店群，服務頻次要高于管理頻次今天帶來的話題是“團隊建設和內部管理如何緊跟一線門店”。這些年，我相信我們所有的加盟總部伙伴都會有一些諸如此類的抱怨：
太常見了，我從2016年加入古茗開始，基本上每天都會聽到。當然我們也聽到了很多抱怨：
我們肯定想過很多轍，比如說，- 我們能不能苦口婆心去跟伙伴們溝通，讓他們理解我們？我們能不能在培訓時，再加強力度，再加強頻次，再建立一支強大的督導隊伍。這些有沒有取得效果，肯定有，但最后能解決我們的問題嗎？這個時候，讓我們重新再思考一個問題，一線店群對于總部到底是什么？如果，用一個四象限來呈現(xiàn)的話，那么，應該是這樣的：
在長期的工作里，我們得出這樣一個結論：一線店群一方面是我們的客戶，另一方面也是我們團隊中的一份子，是我們的伙伴。跟我們理念高度一致，并且行動效率、高度能響應跟上的，他是同道中人，也是同行者。最后它會成為我們的伙伴，我們有共同志向，且往一個方向努力奔跑，“同道且同行，可謂同志”。當然，可能還會發(fā)生一些情況，我們會跟很多人擦肩而過，慢慢地店群里面有一些伙伴離開了，他可能不再跟你有任何的交集，這很正常，因為他可能既不是同道，也沒有和我們同行。但是也有一些伙伴，他一開始只是與你同行，如何讓同行人成為伙伴，最后讓這些伙伴成為最主要去負責和匯報的對象，這就是我們在整個思考里面去關注的。在長期的思考和總結之中，我們理清了一個管理基調——對于一線門店，我們既要管理又要服務，但是服務頻次一定要高于管理頻次。古茗對一線店群基本運營的標準管控是比較嚴格的。是怎么做到的？或者怎么去做的呢？必然需要有管理動作，但服務動作必須在管理動作之前。我們的營輔伙伴每天要思考的是如何去幫助門店讓他真正做到標準，而不是懲罰導向。因為有可能他是不知道而不會，或者是沒掌握而沒做到。一個企業(yè)組織管理活動最重要的任務就是為了在一定時間內，最高效率的實現(xiàn)組織目標。當我們鎖定了匯報對象，又理清了在一線店群關系的管理基調后，我們重新構建了我們最直面店群的團隊的架構。我們姑且把它稱之為“營輔體系”。“營輔體系”是什么呢？是以終端門店為核心的，扁平化的形態(tài)去呈現(xiàn)的。
為什么是這樣的形態(tài)？我們在思考這個問題的時候，是2016年9月份，畫了一個營輔體系的圖，當時思考這個問題的時候，我們希望以最高的效率，能夠快速準確地去獲得店群的需求。因為只有快速識別最準確的需求，我們決策層才能做出最快速也最準確的反應，并且能夠推進落地，否則經(jīng)過層層匯報，很多事情就已經(jīng)失去了最好的處理時機了。-02-落實理念的三個抓手“我們所有的伙伴必須明確一件事，我們所有的行為，客戶的價值需求滿足是第一優(yōu)先級別?！痹谡麄€團隊搭建的過程中，我們從始至終都在堅持這個導向，這個價值觀。在我們團隊建設里面，用了三個抓手，來保證價值觀能夠落地，因為如何把虛的價值觀做實，這的確是很艱難的。
第一個抓手，我們姑且把它稱之為“唐僧會”“唐僧會”是什么？舉個實際的例子，一周我們有兩次加盟面談日，每一個加盟面談日開始前的30分鐘，我們把它叫做訓前會，今天所有要參與面談的小伙伴，都必須來參加這個會議。這個會議上我們會重復講幾件事：古茗的使命到底是什么？沿著這個使命去宣講我們今天要做到什么事情，我們必須要對自己承諾，本著最真的本心去實現(xiàn)很多的東西。這個我們叫“唐僧會”。這樣的業(yè)務會議，是在我們的重大業(yè)務跟客戶關系越緊密、跟他們利益越相關時，必然要去做的。通過“唐僧會”，幫伙伴在意識上，讓他去逐步，或者說日復一日地理解和認同我們所倡導的客戶的價值主張。
第二個抓手，是職前培訓在古茗，所有人員從行政前臺，一直到百萬年薪的高管，他們必須要走過一段新加盟商的培訓路程。就是我們的新加盟商必須在訓練營11天標準化的培訓結束以后，考核通過才能夠到直營店去體驗。我們要求所有的入職人員必須經(jīng)過并且考核通過，如果他在這11天里面考核不過，不好意思，可能我們的緣分也就到這里結束了。
培訓師必經(jīng)之路通過這件事情，我們希望我們所有的伙伴，他能夠正兒八經(jīng)地去理解，能有一種真實的場景感知經(jīng)驗，去幫助他跟加盟商在接觸的時候、跟我們的加盟伙伴、跟一線店群的伙伴溝通的時候，有共同的場景感知經(jīng)驗，讓他具備真正的感同身受的能力。而不是說我是為你好的，所以你要聽我話，這太蒼白了。
第三個抓手，是輪崗2018年7月份，我們提出一個概念，就是營輔體系里面所有的伙伴，所有跟加盟伙伴高頻次、高密度去接觸的伙伴，必須要接受輪崗。他可能是開店組的小伙伴，可是他今年被輪到了培訓中心；他也有可能是培訓中心的小伙伴，要去區(qū)域里面跟加盟商去溝通。為什么要輪崗，因為在前兩個抓手落實的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，有些場景可以模擬，但有一些業(yè)務場景真沒有辦法模擬，只能真實到崗。在這些管理行為的推進過程中，我們發(fā)現(xiàn)，雖然不是我們有意導向的，但業(yè)務管理架構好像自然的發(fā)生了一些改變。在公司里常見的職能架構，大家都知道可能是金字塔形的，我們也一樣。我們的整個職能管理架構，肯定有個老大，中間有中層，下面有基層，這肯定很難脫離開得。但是在我們的營輔體系里面，我們整個業(yè)務線的管理體系不是這樣的，他其實是這樣的：
職能架構的轉變因為在我們能夠快速聆聽到店群需求的時候，我們需要快速響應的時候，我們是沒有辦法讓所有的老大每件事都來推進的，并且老大從來都不是萬能的。所以這個時候我們得找到愿意發(fā)力且能發(fā)力的小伙伴，快速去承擔責任，拎起這個項目，讓他來組團推進。在梳理經(jīng)營管理活動的時候，我們突然發(fā)現(xiàn)營輔體系似乎慢慢成了近年來比較熱門探討的一個網(wǎng)狀形態(tài)的組織架構。但對我們來講，其實不叫組織架構，應該是我們業(yè)務管理架構出現(xiàn)了這樣的一個形態(tài)。我們也在不停地摸索，這并不是一個固化的，也許他還會發(fā)生改變。-03-品牌核心“1212”這么多年，好像我們沒有好好總結過自己的特點，整體的定位是怎么樣的。我們就總結了一個數(shù)字，叫“1212”。
自成體系的管理辦法第一個1，我們覺得所有能活下來，并且努力讓自己活得更久的團隊，都會有一個共同的底線。古茗的底線，就是必須和加盟伙伴共贏，并且共創(chuàng)。這里著重講一下“共創(chuàng)”，很多的經(jīng)營活動里面，加盟商是在最一線的。他能夠告訴你很多市場的關鍵信息，所以必然是共創(chuàng)。第一個2是我們的兩個核心體系：一個供應鏈體系和一個營輔體系，這兩個體系能夠讓我們保持住對加盟伙伴的服務頻次高于管理頻次。第二個1是核心任務，就是幫助門店實現(xiàn)盈利，以及更優(yōu)質地可持續(xù)盈利。第二個2，更高品質更高效率。感謝大家！以上內容源于創(chuàng)飲Talk上海站嘉賓分享創(chuàng)飲Talk全國巡回課為咖門年度項目識別下圖二維碼，6月5日參與深圳站
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