有本書叫《海底撈你學不會》；有種說法叫海底撈你學不會，但要看得懂。在餐飲行業(yè)，海底撈是本永遠讀不完的教科書。2017年，其5萬員工的人均成本6.2萬，碾壓全國餐飲服務(wù)和酒店行業(yè)平均年薪的3.69萬元，仍能達到106億的年營收。海底有多深？今天把這篇文章?lián)平o你。在即將到來的飲品旺季，借鑒一下海底撈是如何為員工賦能的。
作者｜艷子、劉陽、大碗-01-用“記件制”代替“底薪+績效”在鄭州東區(qū)一家海底撈門店，剛來2個月的小新對這份工作很滿意，即便她每一兩周才能回焦作農(nóng)村的老家看一次孩子。來這里之前，她當過代課老師和倉庫管理員，但她覺得在農(nóng)村沒有“錢”途。在58同城上，她被海底撈的薪酬吸引了。現(xiàn)在她底薪4000元，如果加上績效獎金，一個月能拿六七千，是鄭州大部分同行工資的1.5倍。高于同行的薪酬和令人艷羨的食宿等福利待遇，是海底撈留人的殺手锏，也是穩(wěn)定人心最底層的邏輯。張勇認為，要想讓好人不變壞，首先要滿足他最基本的生存需求。在這個層面激勵人，就是要讓他比別人過得更好一些。2017年，海底撈5萬員工的人均成本是6.2萬，是全國餐飲服務(wù)和酒店行業(yè)平均年薪3.69萬元的1.68倍。服務(wù)員的工資是計件制，干得越多，賺得越多。調(diào)查顯示，82.9%的海底撈員工對薪酬滿意。餐飲業(yè)大部分員工都來自于社會最底層，收入才是他們最在乎的。施永宏說，海底撈給自己的要求是，只要別人漲了他們也跟著漲，因為只有領(lǐng)跑的收入才能吸引到相對好的人。但餐飲業(yè)的人力成本逐年上漲，海底撈也很頭痛，怎么保持高工資？海底撈的經(jīng)驗是：只有提高了效率，才能夠提高薪酬。所以，海底撈實施“計件制”，多勞多得。原本5個人的活3個人搞定，那么總支出不變，人員減少，每個人拿的就多了。從2014年起，海底撈就在總?cè)肆χС霾蛔兊那闆r下，給員工漲薪 30%。
海底撈服務(wù)員在電梯口攬客員工收入起來了之后，公司對他的要求也會變高，所以，薪酬反過來會進一步提高效率。有一些門店，為了降低勞動成本，把人員壓得很少，但沒解決效率的問題，導致顧客體驗很差，惡性循環(huán)。施永宏說，以前他們也用過“底薪+績效”、“底薪+績效+分紅”的工資結(jié)構(gòu)，底薪占大部分，績效和分紅拉不出差距，這種根本激勵不動員工。-02-升遷不能越級，降級可以越級員工在一個地方會不會留下來，第一看薪酬，第二看有沒有未來。雖然才2個月，小新已經(jīng)有了自己的小目標——做管兩個徒弟的小客戶經(jīng)理，工資比服務(wù)員多一倍。海底撈的崗位層級劃分得很清晰。從初級崗位、中級崗位、高級崗位，到領(lǐng)班、大堂經(jīng)理、店長，每跨一級的收入?yún)^(qū)別都非常大。一名一線員工，只要堅持努力4年，就能實現(xiàn)從服務(wù)員到店長，從月薪三四千到三四萬的華麗轉(zhuǎn)身。
明確的工資制度只要通過考試，就能得到晉升，內(nèi)容是理論+業(yè)務(wù)操作，顧客的滿意度是主要衡量標準，考官是師父。一位海底撈離職員工的經(jīng)驗是，誰的感動案例多（讓顧客開心滿意的案例），誰升得快。生日時送上蛋糕，給情侶送上紅棗桂圓拼盤，給老人送老人錘……海底撈的儲物間里，擺滿了文具盒、生日蠟燭、公仔娃娃。
顧客的滿意度是衡量標準但做得不好也會面臨淘汰，降下去或者直接走人。曾有一個服務(wù)員在神秘人用餐完畢后沒有遞上牙簽和薄荷糖。為其服務(wù)的小客戶經(jīng)理在員工大會上被點名批評，降為普通服務(wù)員，工資減半。海底撈的升遷淘汰體系非常透明。做得好了會往哪里升，做得不好會往哪里降，員工非常清楚。但這個體系里他們設(shè)計了兩個關(guān)鍵點：一是升遷不能夠越級，只能一步一步地升；二是降級可以越級，高級崗位只能降到初級，因為中級要留給初級升上來的人。有很多品牌不敢淘汰員工，施永宏說，這樣會形成惡性循環(huán)：收入不高——沒合理的升遷淘汰體系——沒有生意——不敢調(diào)整——導致大量怠工的人員滯留。他建議，有一些員工如果一直幫不起來，就要勇于放棄，否則相當于放棄了大部分努力的人，對他們極不公平。-03-12個神秘人，決定1個店長的去留升遷和淘汰是員工最關(guān)心的點，這兩個因素一定有個基礎(chǔ)，那就是績效考核?？己撕玫牟拍苣玫礁咝匠?，才能升到更高的職位?！芭芷饋恚芷饋?！”北京某海底撈門店的張利（化名）說，他永遠忘不了第一次傳菜，剛出后堂，老師的話就在背后響起。每天2萬步打底，高峰周末5萬步都是小case?！懊糠置棵攵荚谧鍪?，表現(xiàn)好領(lǐng)導隨時會獎勵飲料啊，現(xiàn)金啊，仙幣啊（仙幣可以換物品）?！狈?wù)的疏忽也會遭到毫不留情的處罰。小新說，做錯了事罰得也很厲害，所以每個月的收入并不穩(wěn)定。海底撈門店的員工由店長、經(jīng)理直接考核，對店長的考核主要以神秘人的體驗報告為主。
來自神秘人的考核他/她從訂餐到用餐完離店，整個過程都體驗到了什么？海底撈花錢買這份報告，據(jù)此為門店評級，分為ABC級，A可以開新店，C就面臨被淘汰。一個店至少要取12個樣本。如果神秘人在店里看到某個員工表現(xiàn)不好，這個成績不是員工的，而是店長的，店長會面臨升級與降級的風險，嚴重的可能從店長直接降成普通員工。所以，在平時的工作中，店長會認認真真把員工考核好，把表現(xiàn)不好的員工剔除掉，這樣別人來檢查他門店的時候，他自己的層級就不會受到影響。海底撈從來不直接考核門店的業(yè)績、人效、平效等經(jīng)營指標，只考察顧客滿意度和員工努力程度。一個店賺100萬，但是管理不好，店長照樣會被降級。一個店只賺一萬塊，但管理得很好，一樣會被升遷。店長的升降跟業(yè)績沒關(guān)系，但薪酬和利潤是有關(guān)系的，有一個固定的分紅百分比，門店利潤越高，店長收入越高。施永宏認為，不管是一線員工還是管理層，都需要一個激勵的土壤，如果做得好壞跟他的收入、升遷沒有關(guān)系，或者關(guān)系很小，他沒有動力去做，這很關(guān)鍵。施永宏把這種考核法叫過程考核法，好處就是能夠讓客戶體驗非常好?！皢T工的升遷跟他的業(yè)績沒關(guān)系，當他不背負業(yè)績壓力的時候，就會聚焦到客戶身上，工作就會變成另外一種模式?！?04-師徒制，是深層次的利益關(guān)聯(lián)海底撈的師徒制貫穿所有關(guān)系。一名員工從進海底撈到成為新店店長，他的師父并不止一個。這里面分兩種，一種是教服務(wù)技能的師父，另一種是教管理技能的師父。
一個師傅在給新員工做培訓通常，新員工入職，會有一個“名義上的師父”，即店內(nèi)培訓師（兼服務(wù)員）帶領(lǐng)他進行實習培訓。等確定在這家店里待下去了，會重新分組跟師父（即小客戶經(jīng)理），以后跟他一組一起做服務(wù)員，共擔業(yè)績。當新員工從“不會到精”，從小徒弟、二徒弟到大徒弟，繼續(xù)往上晉級，一旦升至管理層，比如大堂/后廚/值班經(jīng)理時，這時的師父就是店長，店長負責在日常的工作中，教他“如何管好一家門店”。等店長的徒弟拿到海底撈大學的認證，他就正式成為儲備店長，只要有新店開業(yè)，他就可能成為一名真正的店長。在海底撈已經(jīng)工作8年的張大姐，是海底撈北京某店的培訓師，大約三個月前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，她從大客戶經(jīng)理（該崗現(xiàn)已取消）轉(zhuǎn)為門店培訓師，負責培訓新人帶徒弟。她說，如果自己帶的徒弟升到大堂經(jīng)理，財務(wù)會從這個徒弟每月的工資里給她分100塊錢。被外界熟知的，海底撈的師徒之間有更深層次的利益關(guān)聯(lián)，其實只存在于店長師父和店長徒弟之間。從海底撈的招股書中我們可以得知，作為師父的店長，其薪酬除了基本薪金外，還可獲得以下兩種選項中較高者的財務(wù)獎勵：A：其管理餐廳利潤的2.8%；B：其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。也就是說，店長師父不僅可以從徒弟的餐廳獲取提成，還可以從其徒孫管理的餐廳中分得一杯羹。海底撈店長因為有開店權(quán)，所以經(jīng)常會被公關(guān)，業(yè)內(nèi)傳說，“瞄一眼”10萬塊是行情價。后來海底撈就創(chuàng)造了這種師爺、師傅、徒弟三層利益關(guān)聯(lián)的模式，在一定程度上降低了拓店過程中的潛規(guī)則?，F(xiàn)在徒弟找店，師傅談判，最后師爺和師傅共同拍板“要還是不要”。因為日后的經(jīng)營，關(guān)系到他的切身利益，所以他一定會選擇好地方，租金最低的地方。-05-不考驗人性，多關(guān)注人性海底撈人的情感歸屬，不僅僅存在于師徒制，而在于企業(yè)文化，在于管理層對張勇個人“雙手改變命運”價值觀的踐行。這其實也是海底撈激勵哲學最底層的根源。因為太累了，張利在海底撈堅持了一個月就離職了，后來他收到一條短信：“以后無論想回海底撈，還是想加入其它餐飲公司，我們可以為您免費找工作?！焙土硗鈨蓚€離職的小伙伴一起，在南京、蘇州、東莞等多個城市兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)半個月，工作沒著落，身上的錢卻快花完了。焦頭爛額之時，收到海底撈宿舍阿姨發(fā)來的微信，“問我在哪里，過得怎么樣？不行的話還讓我回去，我瞬間就淚崩了?！弊詈笕齻€人又全部回到了海底撈?！皩Ρ攘艘幌?，很多地方的吃住待遇和海底撈差太遠了。”
海底撈員工宿舍在海底撈，這種情況很常見。這些重新進入海底撈的員工，大都十分珍惜失而復得的工作機會，工作會比之前更加有主動性和積極性。海底撈對員工的關(guān)心，除了住好吃好，平時的鼓勵和激勵也必不可少。每天早會上會表揚做得好的員工，批評做得不好的。但實際上，不會根據(jù)“你沒有給顧客頭繩”、“你沒有給顧客手機套袋子”來判斷服務(wù)質(zhì)量好壞，而會根據(jù)員工頭天的表情、狀態(tài)。受到批評的就做一些深蹲、俯臥撐一類的簡單運動，更多的是對做得好的員工進行獎勵，獎勵可能是乳酸菌飲料、洗發(fā)水、蘋果、電影票，30、50、100元代金券，甚至有些會獎勵半天的假期。這主要看管理層的智慧了，宗旨只有一個：讓員工開心?！捌鋵崠|西不重要，重要的是你的關(guān)注和認可，對員工特別有用，我們鼓勵店長不要吝惜表揚?！币晃还芾韺诱f。海底撈的授權(quán)也被業(yè)內(nèi)奉為典范，服務(wù)員有免單的權(quán)利，店長有人事權(quán)、薪酬權(quán)、選店權(quán)。如果急需要用十萬塊，甚至連申請都不用打，先用了再說。如果說三大體系（培訓體系、薪酬升遷/淘汰體系、績效考核體系）塑造了海底撈組織力的骨架，那尊重、公平、授權(quán)就是流淌其中的血肉。而這正是人性最基本的需求。施永宏曾說，海底撈走過很多彎路，認識到對人性的把握實際上是最重要的。要把善的一面激發(fā)出來，把惡的一面遏制住。最終你要實現(xiàn)什么？從要他干，變成他要干?！昂５讚朴龅降淖畲笃款i是人，在人才培養(yǎng)上，不是你想當然地出一個制度，一定是順著人性去定，你的制度就成功了?！?06-結(jié)語：如何正確學習海底撈？其實，看完全文你會明白，保證員工每天都有激情地工作，并不是偶爾打打雞血那么簡單，這背后是海底撈根據(jù)人性設(shè)計的一整套體系在起作用?！?培訓體系，教員工怎么做。·績效考核體系，檢查培訓的內(nèi)容是否照做。·薪酬和升遷/淘汰體系，做得好的收入是不是比做得差的高很多，做得差的將面臨什么處罰。——這三個體系形成一個閉環(huán)。
施永宏說，本質(zhì)就是讓員工自己賽跑，我不是教你怎么樣、讓你怎么樣，而是讓你自己賽跑，跑得快的、跑得好的收入就高，跑得慢的收入就低，就會被淘汰。海底撈認為，一個企業(yè)的業(yè)績增長絕對是來源于內(nèi)部動力的產(chǎn)生，當內(nèi)部動力激發(fā)出來之后，整個公司業(yè)績肯定會自然增長。當外界說現(xiàn)在是餐飲業(yè)的冬天時，施永宏說，每年都是冬天，競爭無時不在。在激烈的競爭中，比的是什么？誰的組織能力更強，誰就能勝出。因為所有的連鎖品牌，都是組織與組織的競爭，而不是產(chǎn)品和產(chǎn)品的競爭。在組織變革方面，海底撈一直在創(chuàng)新，一直在找更適合自己的管理方法，比如之前的“計件制”，比如現(xiàn)在的“神秘人”（去年考核店長還在用四色卡，現(xiàn)在幾乎就不用了）。最后，用施永宏在最近一次公開分享中的一句話結(jié)尾：努力到感動自己，拼搏到無能為力。或許正是這種不斷超越自己的信念，才讓業(yè)界有“學不會海底撈”的感覺。了解更多行業(yè)硬核分享關(guān)注咖門年度項目，創(chuàng)飲Talk全國巡回課統(tǒng)籌｜政雨 編輯｜若云 視覺｜江飛文章經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自餐飲老板內(nèi)參— 商務(wù)咨詢 —18339988529（同微信）|17310709150（同微信）— 課程咨詢 —18637102212（同微信）|13253329903（同微信）
手機瀏覽中華飲品屆
