可口可樂公布了天價收購Costa的真正原因

可口可樂宣布以39億英鎊（約合51億美元）收購全球第三大、英國最大的咖啡連鎖品牌Costa，創(chuàng)下可口可樂歷史最高收購額。

作為非酒精罐裝飲品世界的巨頭，可口可樂所在的是8000億美元的市場；然而如果把熱飲市場加進來，市場規(guī)模則近乎翻番，達到1.5萬億。

所以，這筆買賣花的是幾十億，眼光所在卻是另幾千億。不過可口可樂近日表示，收購Costa不是為了餐飲零售，而是利用Costa供應鏈為快餐客戶提供咖啡，滿足消費者對熱咖啡飲料的需求。但事情只是那么簡單嗎？

供應鏈上的秘密武器

在Costa那條“成熟又模糊”的供應鏈上，我認為其中的亮點所在，是那8200多臺可以現(xiàn)場制作熱騰騰咖啡的智能販賣機。

2011年 3月，當時Costa的母公司W(wǎng)hitbread以近6000萬英鎊收購了新鮮咖啡販賣機品牌Coffee Nation，這可以算是品牌21世紀的增長里程碑了。根據(jù)Costa自己的介紹，經(jīng)過了深入的品牌再造和科技研發(fā)，這臺機器和法拉利“師出同門”，都由知名的意大利設計事務所Pininfarina設計，能夠為顧客提供完整的“五感體驗”：優(yōu)雅的設計，輕松簡便的觸摸屏，和門店同步的輕柔背景音樂，以及和門店一樣的招牌摩卡意式拼配咖啡豆（Mocha Italia Blend）。

這些販賣機組成的名為Costa Express的新業(yè)務，以每月至少70臺機器的速度瘋狂增長，一再超越自己設定的目標，從收購時的不足1000臺到今天已經(jīng)超過了8200臺—要知道在2016年的時候，他們設定的目標是2020年達到8000臺，結果2年不到就從5000飆升過了8000，它為Costa的英國市場貢獻了20% 的收入。

這種輕巧便捷的機器，很適合出現(xiàn)在便利店、加油站、機場、車站、體育館等“反常規(guī)選址”，它創(chuàng)造的就是另一種兼具便捷性和新鮮感的體驗。用它當先鋒打入丹麥和荷蘭市場的成功案例，也讓Costa堅定了這種輕裝游擊戰(zhàn)的新市場開拓戰(zhàn)略。2017年 8月，Costa就與馬來西亞的殼牌石油合作，在一年時間里把新鮮咖啡販賣機送進了200個殼牌加油站里，類似玩法接下來可能會在更多亞洲國家和地區(qū)生根發(fā)芽。

和其他咖啡品牌相比，這條Costa Express業(yè)務線是Costa在行業(yè)中最為領先的，它兼具新鮮和方便，可以說是熱飲的絕佳載體，又提供了在開實體店和鋪商超渠道之外的另一條可能性，輕巧高效，覆蓋面超廣，這是吸引可口可樂注意的一個獨特之處。

再加上雀巢近期正在加緊研發(fā)自己的辦公室咖啡設備，搶下一個現(xiàn)成品牌+成熟硬件，可口可樂看上去算是搶先一步。

四分五裂的“尖子生”們，是互助還是沖突？

可口可樂在罐裝咖啡市場早有過大動作，首先在日本，可口可樂早在1975年就推出了罐裝咖啡品牌Georgia。

這個陪伴日本經(jīng)濟起飛的品牌自70年代問世以來已經(jīng)成功地融入了日本的工作和生活文化中，尤其是1975-1992年可以說是一枝獨秀毫無敵手，直到現(xiàn)在一年也還能夠帶來10億美元的銷售額，在市場咨詢公司Euromonitor的報告中，近年來蟬聯(lián)罐裝咖啡世界第一。志在亞洲的Costa加入后，我寧愿把它們看作是未來可能的合作伙伴，而非各立山頭的親生冤家。

在一方面，日本250萬臺飲品自動販賣機里，可口可樂擁有98萬臺，驚人的市場占有率成就了恐怖的鋪貨渠道，一款罐裝飲品的空降可以形成排山倒海的架勢（Costa的新鮮熱飲販賣機我想會和罐裝飲品販賣機組成很強大的搶地盤能力）。Costa的罐裝產品已規(guī)劃已經(jīng)出現(xiàn)在了公告書中，它有沒有可能成為Georgia的伙伴來形成亞洲罐裝咖啡飲品“雙煞”？這是可以大膽想象的。

另一方面，Georgia目前主要的市場還在日本和韓國，它現(xiàn)在正在開拓中國大陸、港澳臺、新加坡、印度等亞洲其他國家和地區(qū)，如何與這些國家的渠道結合、掌握當?shù)氐目Х认M習慣、聚焦到如日本上班族一般的高黏性客群，可口可樂和Costa或許能夠有更深的洞察。

其次在美國，罐裝咖啡從2011年開始每年都在兩位數(shù)增長，其銷售額在2013-2015年就增長了300%。2017年初，可口可樂其實就和唐恩都樂合作為其推出了系列罐裝咖啡，劍指當時占80% 市場份額的星巴克+百事可樂組合。

唐恩都樂這個從甜甜圈起家的品牌，現(xiàn)在已經(jīng)基本快轉型成了咖啡系列為主的飲品店，名字里的Donuts（甜甜圈）都在一些招牌中被摘掉了。唐恩都樂的罐裝冰咖啡產品上線后，零售端的銷售在一年內已經(jīng)超過了1.5億美元，新口味也在不斷推出豐富其產品線，形勢大好。

唐恩都樂從2012年就引入可口可樂旗下的汽水、果汁、功能飲料等產品在門店銷售，它其實就是可口可樂在近期消息披露中所述的“現(xiàn)有合作方”，所以理論上來說如果不是自己做咖啡，唐恩都樂以后也可能會被灌進Costa……這又讓我不禁想到了在推動麥咖啡的麥當勞，同樣作為可口可樂的常年深度合作方，在看到Costa這比收購完成后，心中作何感想……

在中國市場，Costa卻明顯是要在門店上面大施拳腳，要知道光是去年他們概念店就開了10家，當英國的核心市場有所疲軟之際，今年上半年4.9% 的增長率主要就是靠自動販賣機和中國市場，這讓他們看到了墻外開花的好機會。在門店之外，大量罐裝產品、家用咖啡周邊產品的開發(fā)，則會利用可口可樂的渠道，乘著近年來“新零售”的狂風，吹到各個場景中去。

2017年 10月，Costa以人民幣3 億以上的代價從合資方悅達手中收回了中國南方合資公司49% 的股權，這個公司在長江以南擁有252家門店，是在華門店數(shù)量最多的合資公司。去年收購完成后，當時Costa的母公司W(wǎng)hitbread在通報中表示，國際市場屬于公司三大優(yōu)先策略，從門店數(shù)也看得出來，中國市場以400多家門店居于Costa海外市場之首。

眼看著星巴克在中國市場一家獨大，同時又有世界各地的大小眾品牌紛紛殺入想要瓜分這塊大蛋糕，Costa希望能夠將這第二把交椅坐穩(wěn)。雖然之前提出的開店計劃（2018年達到700家、2022年達到1200家）似乎越來越難實現(xiàn)，但畢竟星巴克那邊同樣有6000之宏愿，把經(jīng)營權牢牢掌握在手里，至少是有主動出擊、大力推進的的意思了。

線下零售真的一點都不想了解一下嗎？

收購確認后，可口可樂表示，由于未設置相關部門，所以運營方面的工作還是交給Costa團隊來處理。在投資人會議上，可口可樂CEO詹鯤杰也明確提過，拿下Costa代表著要走咖啡路線，而非餐飲零售路線。

當前的可口可樂確實是一個不太想“和人類有過多接觸”的公司。

在可樂的發(fā)展歷史上，隨著工業(yè)化的深入、戰(zhàn)爭和經(jīng)濟的因素，可樂基本上被“封存”在瓶子罐子里直到今天，我們對它太熟悉了，我們每天見到它、喝到它，不走心不深入也沒關系，它反而像個最大的廣告商，而非生產商，它和我們接觸的主要方式成為了各種戲法般的電視廣告和營銷活動。

同樣“自閉”的，不只是消費者眼前的可樂，還有零售商面前的可樂。近年來它不斷地出清自己的裝瓶工廠，輕裝上陣，今年更是賣掉了美國本土的裝瓶工廠，將員工數(shù)從三年前的12.3萬砍到了現(xiàn)在不足4 萬。在這個時候，買進一個3000多家門店、20000多個員工的咖啡品牌，然后堅持談“我們做咖啡而非零售”，反而讓這些新補充進來的實體門店和員工看上去就像是應該“付出的代價”，或者說“天生的負擔”。

想要為快餐客戶提供咖啡的可口可樂，看得出來有很強的“借力”之心，買下更多的線下品牌門店，或者與實體經(jīng)濟展開更多的合作，然后把挑選出合適的產品們都裝進瓶子里，送到世界每個角落去，就像可樂一樣。

但有沒有消費者更想要親身下場、感官全開地“進入”一個品牌呢？有，而且越來越多，他們現(xiàn)在在咖啡店里，在分了好多個區(qū)的新零售門店里，在設計得很炫目的餐廳里，在黑燈瞎火的酒吧里；再往大了看，蘋果的線下門店是它在產品之外建設品牌、將品牌“擬人化”的重要端口，一家獨大的電商亞馬遜也收購了全食超市，同時在不斷地實驗它的Amazon Go智能超市。

這讓我回想起在19世紀末20世紀初，可樂是以蘇打噴泉里的調味糖漿的形式出現(xiàn)的，大理石吧臺里，穿西裝、打領結、模樣比調酒師還神氣的年輕“汽水師”為顧客奉上一杯杯精美飲品，神秘的配方、精致的環(huán)境，像不像今天時髦的咖啡館里，咖啡師一臉嚴肅地告訴你這款豆子的生產批次和風味特性，而你雖然聽不懂還得點頭稱是。

可樂曾經(jīng)也是線下端的網(wǎng)紅門店和爆款單品呢，然而現(xiàn)在，回憶只是后視鏡里的風景，想回去看個真切，代價就一定是“開倒車”嗎？

在這以后，浙江的皮革業(yè)又迎來了一次產業(yè)整合，是遷移到異地還是轉型其他領域，當年的創(chuàng)業(yè)者們又面臨著一次考驗。