瑞幸咖啡生，互聯(lián)網(wǎng)咖啡生，數(shù)據(jù)死，互聯(lián)網(wǎng)咖啡死

毫無疑問，中國的咖啡市場正在發(fā)生劇烈的變革。

第三次咖啡浪潮與咖啡新零售并行駛來，在這個市場形成了撕裂而有趣的景觀，一面是注重品質(zhì)和體驗試圖逃離“星巴克范式標準”的咖啡深度愛好者，一面是因折扣和營銷初次嘗試現(xiàn)磨咖啡并產(chǎn)生濃厚興趣的咖啡小白。

瑞幸的高速擴張為咖啡行業(yè)引來了無數(shù)目光，但你很難說的清到底是瑞幸攪動了市場，還是市場早已在醞釀波瀾。2018年，除了互聯(lián)網(wǎng)咖啡這顆最亮的星，其它咖啡品牌也沒閑著，日本國民品牌Doutor和加拿大咖啡巨頭Tim Hortons相繼進入中國市場，他們都在本國市場碾壓了星巴克，本地的GREYBOX COFFEE等精品咖啡悄然布局擴張版圖，全家湃客咖啡等便利店咖啡也悶聲發(fā)大財實現(xiàn)了業(yè)績增長。

據(jù)倫敦國際咖啡組織數(shù)據(jù)顯示，中國市場的咖啡消費增速高達15％，而全球增速僅為2%，誰都看得到中國市場的潛力，這塊肥沃的土壤，吸引了來自四面八方的開拓者。伴隨著消費升級和分級、資本催熟、互聯(lián)網(wǎng)營銷、消費者代際更迭、數(shù)據(jù)革命等一系列綜合因素，本已暗流涌動的咖啡市場開始呈現(xiàn)出明顯的趨勢走向：領(lǐng)域細分化、業(yè)態(tài)零售化、數(shù)據(jù)驅(qū)動化。

一次升級，兩種方向

乘著消費升級這股東風(fēng)，咖啡品牌分別下注在了兩個市場，一個是存量市場的縱向培育，一個是增量市場的橫向開拓。這得益于中國社會普遍存在的明顯消費分級，讓同一個概念有了兩種完全不同的商業(yè)化詮釋。

前者承接了國際市場的第三次咖啡浪潮，即“精品咖啡”的推廣，這個概念最早來源于Knutsen Coffee的創(chuàng)始人Erna Knutsen在1974年出版的《茶語咖啡貿(mào)易期刊（Tea&Coffee Trade Journal）》，用以指代“于特定氣候下種植，有著獨特風(fēng)味的咖啡豆”。隨著國外Blue bottle、知識分子等品牌近幾年的流行，精品咖啡的商業(yè)化浪潮才算真正席卷全球。根據(jù)美國咖啡協(xié)會的統(tǒng)計，精品咖啡市場的份額在美國已經(jīng)達到20%。

說白了，精品咖啡就是在咖啡品質(zhì)上進行升級，在產(chǎn)品和體驗上明顯優(yōu)于星巴克這樣的傳統(tǒng)規(guī)?；B鎖咖啡館，迎合了重度咖啡愛好者的需求。

在第三次咖啡浪潮的席卷下，中國也呈現(xiàn)出明顯的升級需求，根據(jù)市場調(diào)研機構(gòu)QYR分析統(tǒng)計，2014-2020年，中國精品咖啡豆進口額平均增長率將達到9.6％，越來越多的人開始走向Seesaw Coffee和GREYBOX COFFEE等精品咖啡店，今年1月，完成了數(shù)千萬A輪融資的FISHEYE魚眼咖啡走的也是精品咖啡的路子。

另外一種，就是瑞幸所倡導(dǎo)的咖啡市場教育，“高品質(zhì)、高便利性、高性價比”主打的方向，和網(wǎng)易“好的生活，沒那么貴”如出一轍，通過補貼市場高調(diào)營銷吸納大量咖啡素人。畢竟在相當長的時間內(nèi)，受星巴克影響國內(nèi)的咖啡館定價普遍較高，讓很多人望而卻步，這給了后來者教育市場新的機會，別忘了，還有占據(jù)中國咖啡市場70%的速溶咖啡用戶等待轉(zhuǎn)化。

在星巴克和雀巢共同塑造的中國咖啡市場，隨著多元化需求的興起，二元結(jié)構(gòu)終究會被打破，人們不會僅僅滿足于這兩種選擇，歐瑞國際分析師觀察發(fā)現(xiàn)，許多小品牌和獨立咖啡正在崛起，注冊數(shù)量呈爆炸性增長。即便是速溶咖啡也跟上了升級的潮流，今年1月份，咖啡品牌三頓半完成了千萬級的pre-A輪融資，他們要做的就是精致的掛耳咖啡。

中國的咖啡市場正在呈現(xiàn)多賽道并行的局面，差異化的市場格局正在形成，而這正是一個市場邁入成熟的標志之一。

文化“祛魅”，零售崛起

成熟的市場不應(yīng)該只存在一種話語空間，將星巴克的“第三空間”拉下神壇，是咖啡消費語境多元化的開始。

2019年伊始，曾經(jīng)的“民族咖啡第一品牌”雕刻時光傳來了門店相繼倒閉的消息，這家1997年開始運營，發(fā)展歷史超過中國星巴克的文藝咖啡館始祖，引發(fā)了一眾老客戶的集體感懷。如果歷史存在某種符號，那么雕刻時光的衰落和瑞幸的崛起在同一時間的交替，就意味著民族咖啡品牌運營出現(xiàn)了顛覆式的商業(yè)邏輯轉(zhuǎn)換，從文藝+文化+空間的傳統(tǒng)服務(wù)思路轉(zhuǎn)向資本+互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)據(jù)的新零售思路，而這正是時代變遷所帶來的差別。

在瑞幸橫空出世前，人們?nèi)タХ瑞^消費什么？為什么一杯原材料成本不到5元錢的咖啡普遍賣到三四十大家都覺得很正常？是社交場景，是身份認同，是休閑空間……是包裹在“第三空間”概念里的一切文化符號的綜合，它給咖啡館涂抹上了一層迷人的文化色彩。國內(nèi)絕大部分咖啡館幾乎都活在星巴克主導(dǎo)的“第三空間”消費語境下，只是在空間置景上突出不同風(fēng)格，要營造的都是品質(zhì)、文化、休閑的社交氛圍，這本質(zhì)就是對咖啡消費的一種文化賦魅。

筆者在螳螂財經(jīng)發(fā)表的《互聯(lián)網(wǎng)咖啡，2019定生死》一文中就提到過，“互聯(lián)網(wǎng)咖啡的誕生，是現(xiàn)磨咖啡在國內(nèi)從社交終端產(chǎn)品走向大眾消費品的必然。瑞幸們和星巴克們的戰(zhàn)爭，本質(zhì)也是咖啡“祛魅”和“賦魅”的消費語境之爭。”

互聯(lián)網(wǎng)咖啡的意義之一，就在于將咖啡消費從文化服務(wù)的神壇上拉下來，還原其作為大眾消費品的實質(zhì)。隨著日本Doutor和加拿大Tim Horton等好喝不貴的國外咖啡品牌的進入，人們會越來越意識到喝杯咖啡其實真的不必多貴，在消費認知的變化中，麥咖啡和全家湃客咖啡等零售咖啡品牌也將會去除“廉價咖啡品質(zhì)不好”等固化標簽，迎來新的機遇。

咖啡零售化已成必然趨勢，但對于主打新零售的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，多數(shù)人依然以為其逃不過傳統(tǒng)零售的本質(zhì)，只不過在成本結(jié)構(gòu)上做出了一些創(chuàng)新，通過降低門店成本、獲客成本，反哺產(chǎn)品品質(zhì)，降低到手價格，并結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)營銷和資本補貼迅速完成跑馬圈地，一旦停止燒錢，就會陷入傳統(tǒng)零售競爭的僵局，缺乏競爭力。這其實并不準確。

被抬高的產(chǎn)品力和被忽視的數(shù)據(jù)化

“瑞幸會不會成為下一個ofo”之所以會成為熱點話題，是資本盲目燒錢擴張規(guī)模與流量泡沫這兩大創(chuàng)業(yè)陷阱帶來的警醒，不幸的是，瑞幸看起來似乎都滿足條件。瑞幸的生死局，被很多人預(yù)言在產(chǎn)品力上的成敗，但說白了，咖啡真不是什么復(fù)雜的產(chǎn)品，尤其是對星巴克這種標準化快銷連鎖咖啡店，一個新手學(xué)習(xí)三天做出來的東西，你未必嘗得出差別。

很多人覺得星巴克比其它咖啡好喝，有多少是出于口味慣性，多少出于品牌光環(huán)，多少出于虛榮心理？在種種條件限制下談產(chǎn)品力，對新入場的選手并不公平。相較之下，運營能力的破局才是關(guān)鍵，而新零售的核心優(yōu)勢就在于數(shù)據(jù)驅(qū)動運營。

“數(shù)據(jù)咖啡”聽起來既不性感也不可口，給人更多的是代碼的冰冷和理性，沒有一杯熱氣騰騰的咖啡那樣溫暖和富有人情味，并沒有在營銷中被重點提及，但這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)咖啡最重要的底色。相比流量優(yōu)勢帶來的“顯性價值”——增長黑客、流量池等社會化營銷結(jié)合補貼玩法帶來幾何級的獲客增長，數(shù)據(jù)分析帶來的“隱形價值”并不易察覺，就像人人都知道瑞幸只要分享一個新客戶就能拿一張免費券，但并不一定知道瑞幸在平時給每個人發(fā)放的優(yōu)惠券都是不同的。

喝星巴克的人未必是星巴克的會員，但喝瑞幸的人卻會自動成為瑞幸的用戶。

原理并不難理解，瑞幸不接受線下點單，為的就是通過app或者小程序，收集用戶的地理位置、消費品類、消費頻次、消費金額等多維度數(shù)據(jù)，并建立相關(guān)的數(shù)據(jù)模型和設(shè)計算法，描繪用戶畫像，進行精細化運營，包括且不限于產(chǎn)品迭代、供應(yīng)鏈調(diào)整、門店選址、營銷策略等。這才是新零售的本質(zhì)，不是線上線下同步銷售，而是線上線下同步數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)驅(qū)動運營，這會帶來更快的市場反應(yīng)速度、更精準的營銷、更低的試錯率，以及更高效率的綜合運營。

在最根本的商業(yè)邏輯上，傳統(tǒng)連鎖咖啡店還停留在B2C的模式上，即依靠品牌效應(yīng)掌握消費語境的話語權(quán)，完成自上而下的營銷引導(dǎo)；而新零售咖啡則是C2M的模式，不斷收集消費者數(shù)據(jù)，從而修正自我逼近定制化服務(wù)。但不同于追逐潮流千變?nèi)f化的服裝業(yè)在數(shù)字化浪潮中的巨變，更講究傳統(tǒng)和保守的咖啡業(yè)或許反應(yīng)要遲鈍得多。

也正是因為數(shù)據(jù)能力的缺失，讓星巴克在面對瑞幸的崛起時，緊急選擇了和阿里合作，這是基因?qū)用娴牟町?，很難在短時間內(nèi)自我修補。而在此之間，無論是瘋狂擴張的Caffe Bene，還是別具一格的ZOO coffee，或是高端大氣的Maan coffee，都未曾讓星巴克有一絲動搖，韓式咖啡玩再多花樣，本質(zhì)還是傳統(tǒng)零售那一套，這可是星巴克的看家本領(lǐng)，最后除了maan coffee活得還可以，前兩者都只是成了一時網(wǎng)紅，隨后迅速走向落寞。

無論瑞幸和連咖啡等互聯(lián)網(wǎng)咖啡最終是否取得市場成功，但咖啡運營的數(shù)據(jù)化趨勢已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)，這不同于消費者口味的變化無常，也不同于經(jīng)營思路的循環(huán)往復(fù)，這背后是技術(shù)進步推動的時代趨勢，新零售亦是如此，正如吳曉波在《水大魚大》中總結(jié)中國四十年經(jīng)濟發(fā)展所言，制度創(chuàng)新可以反復(fù)，但技術(shù)破壁不可逆轉(zhuǎn)。

在中國引領(lǐng)了20年風(fēng)潮的星巴克，這一次真正陷入了四面埋伏，根據(jù)今年1月的最新財報顯示，星巴克中國同店銷售上升1%，相比去年Q3下降2%的數(shù)據(jù)已經(jīng)好了不少，起碼連續(xù)兩個季度止跌，但和2018年Q1或以前6-7%的增速比，其在中國發(fā)展已大為放緩。在中國咖啡市場領(lǐng)域細分化、業(yè)態(tài)零售化和數(shù)據(jù)驅(qū)動化的趨勢面前，未來還存在不少變數(shù)。（文 | 螳螂財經(jīng)，作者 | 木宇）