星巴克股東“站臺”，瑞幸咖啡沖刺IPO

文章經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)自公眾號：阿爾法工場(ID：alpworks)，作者： 金雪瑤

瑞幸咖啡要在美國上市了。

美東時間4月22日早8點，瑞幸咖啡向美國SEC正式提交了招股文件F-1表格，融資額度未確定，承銷商包括瑞信、摩根士丹利、中金公司和海通證券等機構(gòu)。

此前的4月18日，瑞幸咖啡宣布，在18年11月完成的B輪融資基礎(chǔ)上，額外獲得共計1.5億美元新投資，其中貝萊德(BlackRock)所管理的私募基金投資1.25億美元，瑞幸咖啡投后估值29億美元。

與貝萊德洽談入股的同時，著名投資人孫正義也對瑞幸咖啡表示出了強烈的興趣。

自2017年10月首家測試門店在北京開業(yè)，不到2年時間將走完上市歷程，集爭議與迅猛擴張為一身的瑞幸咖啡，憑什么在中國的新零售領(lǐng)域里殺出一條另類跑道來?

01 資本敢砸大錢的底氣

瑞幸成立迄今18個月內(nèi)，完成了B+輪共計5.5億美元融資。在貝萊德之前，已有大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司(GIC)、君聯(lián)資本等業(yè)界知名機構(gòu)相繼入局。

在商業(yè)賽場，資本們決不是為做慈善而來：外界看來，瑞幸燒錢補貼式激進擴張策略極富爭議;而對這些風投資本而言，這卻是一道經(jīng)過縝密精算求解過的數(shù)學方程式：

【1】先看這道方程式中最通俗易懂的部分：賽道。

咖啡本質(zhì)上是一種成癮性高頻消費品，美國每年人均消費咖啡400杯;北歐國家這一數(shù)字則在600杯，即人均每天兩杯;即便是同屬舶來文化的東亞市場——日本與韓國，兩國的人均年消費量也分別達到200杯與140杯。

還看中國市場：在經(jīng)濟最為發(fā)達的北上廣，人均年咖啡消費量也僅是20杯。


差距即意味著發(fā)展空間。擁有14億人口的中國咖啡市場，毋庸置疑是一條廣袤的賽道。

尤其在瑞幸創(chuàng)立之時，1500億元規(guī)模中國咖啡市場只有星巴克一家獨大，且其市場份額尚不足一半——在6、7百億左右。這意味著，僅看存量市場，中國咖啡業(yè)也養(yǎng)得起“第二個星巴克”。

只不過是，在瑞幸之前，這個市場從來沒有一個想去掀桌子的野心玩家。

【2】再看只有專業(yè)人士才懂的部分：生意模式。

對于一門快消品生意而言，成敗密碼在于客戶數(shù)量、消費頻次與客單價的正向循環(huán)。

相比絕大多數(shù)消費品類，咖啡在消費頻次與客單價這兩大維度上，有著難以比擬的優(yōu)勢。

作為一個完全工業(yè)化的產(chǎn)品品類，放眼全球市場不同國家的各大品牌，它們使用的咖啡機、原料幾無二致，只是為了追求或濃或淡的口感而在沖配比上各有不同考量。

對于瑞幸和星巴克這類頭部品牌來說，它們的一臺咖啡機采購價格基本都在12萬元左右，這基本和一臺普通出租車的價格差不多。

但其中生意模式別有洞天的地方在于：一臺出租車一天跑20單已經(jīng)接近極限，而一臺咖啡機的使用周轉(zhuǎn)頻率卻能在250—300杯。

不僅效率高的多，更重要的是一杯咖啡售價25—30元，基本等同于出租車的一次客單均價——這主要得益于星巴克過去經(jīng)年對于中國咖啡市場的培育，最終形成了這樣的價格體系。

這也就解釋了，為何打車領(lǐng)域補貼大戰(zhàn)的“前車之鑒”，可以被瑞幸的投資者視之無物：

滴滴們?yōu)榱双@客需要長期補貼，但每單就要補貼10幾元，最終陷入虧損泥沼難以自拔;而咖啡相當于10倍功率的出租車，獲客成本相對低得多——約在30—50元/人左右，也就是說只要客戶后續(xù)再買5杯咖啡，前期獲客成本就收回了。

【3】最后看除了瑞幸他人都不懂的部分：咖啡的新零售打法。

即便賽道與生意模式均堪稱一流，但某種意義上，瑞幸的成功對于整個中國咖啡市場而言仍只是一個偶然。因為本質(zhì)上說，瑞幸并不是一個傳統(tǒng)的零售品牌，而是一家科技公司，使其難以被傳統(tǒng)從業(yè)者復(fù)制。

瑞幸對于咖啡行業(yè)的改造，主要依托于自行研發(fā)的IT系統(tǒng)，并在開始運營咖啡之前即進行了深度的模型測試。

從財務(wù)角度看，該模型的核心是：有效掌控DOE(direct expense at percentage revenue，費用占支出的百分比)。

具體來說：

人工成本低：只通過APP下單，沒有收銀員;

物業(yè)成本低：APP下單的外賣模式，使得選址不必為物業(yè)一層，且店面面積在50平米左右即可，這使其單杯物業(yè)成本僅為1-1.5元。相比而言，星巴克動輒300平米店面,單杯物業(yè)成本達到了10-12元左右;

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強：基于APP這一中控平臺，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以通過與第三方品牌的合作是迅速做大，比如與全國性加油站品牌合作，它們的網(wǎng)點即是瑞幸的網(wǎng)點;

營運損耗低：門店只是前置倉，APP下單可以有效采集數(shù)據(jù)，得以對用戶進行精準畫像;根據(jù)用戶畫像洞悉偏好制備物料，大幅降低營運損耗;

獲客成本低：不僅只體現(xiàn)在人均30—50元的獲客成本上，咖啡的爆品效應(yīng)同時亦能有效輻射至其他品類，有效降低全部品類的獲客成本——咖啡只是切入點，水、茶、果汁、輕食均是瑞幸附加值更高的產(chǎn)品線成員。

目標客戶清晰，用戶體驗流暢：瑞幸的網(wǎng)店均圍繞寫字樓設(shè)立，其標準的客戶場景是“一位年輕白領(lǐng)在距離地鐵出站3站地時下單，出站后拿著咖啡上寫字樓”，這顯然是“高冷的”星巴克所做不到的。


基于這樣的商業(yè)模型，瑞幸通過不同區(qū)位的店面進行前期多輪測試后發(fā)現(xiàn)：如果每家店面每天平均售出350杯咖啡，即可覆蓋所有成本;同時，每家店面大約需要經(jīng)過平均1.5個月的爬坡期，便可實現(xiàn)收支平衡。

經(jīng)過深度模型測試優(yōu)化，在瑞幸模式基本成型之時，運營數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示出了其未來的整體發(fā)展趨勢。這也最終支撐了瑞幸投資人在店面擴張上的義無反顧：既然100個店都可以很快盈利，為何不把全國一二線城市市場都砸下來?

更重要的是，基于這樣的模型，使瑞幸對自己的商業(yè)模式看的更加清晰：其本質(zhì)不是產(chǎn)品運營而是客戶群體管理。

基于這樣的認知，對于瑞幸模式而言，店面不斷擴張核心考驗便集中在執(zhí)行力上:如何通過對于數(shù)據(jù)的處理，即時滿足客戶的需求變化，進而不斷提升用戶粘性。

投資者之所以對此仍有信心，是因為瑞幸的部分運營人員包括CEO，均來自神州優(yōu)車，有過全國擴張和與強勁對手對戰(zhàn)的經(jīng)驗。

02 與星巴克不對稱的競爭

貝萊德本身也是星巴克的股東，投瑞幸的原因，用行業(yè)話說就是對沖。也就是對沖新物種誕生后對老物種的侵蝕。顯然瑞幸的發(fā)展已經(jīng)從結(jié)構(gòu)上嚴重威脅到星巴克的未來了。

首先代際不同，瑞幸的更年輕。國外的經(jīng)驗表明，當代際切換以后，新的消費品牌會崛起。

瑞幸當前主要用戶群體為工作在各一二線城市CBD里的年輕白領(lǐng)，年齡分布在22—32歲之間，女孩更多一些。相比而言，星巴克客戶群平均年齡則為35歲。

正是基于這樣的畫像，使得其在咖啡口感調(diào)配上，對比星巴克顯得更輕一些。


雖然中國市場足夠大，但用戶群體的代際變化，仍令星巴克感受到了前所未有的危險：

本質(zhì)上看，星巴克引以為豪的“第三空間服務(wù)”，實際是互聯(lián)網(wǎng)前期生人的本地購物一代催化而生;而瑞幸的崛起，依托的卻是(移動)互聯(lián)網(wǎng)一代，他(她)們對于網(wǎng)絡(luò)購物有著天然的融入度，更樂于通過社交方式分享自己的生活品位。

鮮明且激烈的代際沖撞之下，意味著星巴克的主力用戶在不斷老化，而新生代卻被瑞幸截流，這正是前者當前最大的恐懼。

這樣的商業(yè)現(xiàn)象已經(jīng)在諸多傳統(tǒng)行業(yè)里屢見不鮮。就像美國的老牌汽車，林肯、卡迪拉克的用戶老了，銷量自然慢慢下滑，而年輕人更喜歡寶馬、特斯拉。

咖啡沒有不同，本就一普通的飲品，隨著主力用戶從年輕人變成中年人，星巴克的銷量自然下落。

其次，移動互聯(lián)網(wǎng)對實體形成一種降維打擊。咖啡打折只是一種吸引流量的方式，咖啡成本本身很低，用來引流很便宜。同時移動互聯(lián)網(wǎng)積累的用戶數(shù)據(jù)，可以精準的推送不同的產(chǎn)品。

新用戶下載瑞幸APP并完成注冊，就免費贈送一杯24元的咖啡;老用戶成功邀請新用戶注冊，邀請人與被邀請人各得一杯免費咖啡。在這樣的獲客關(guān)系鏈中，最主力的用戶群體正是在社交網(wǎng)絡(luò)里成長的年輕人，他們對這種社交式營銷有著天然的親近感與接受度。

這是星巴克所不能及的。盡管星巴克也在不斷嘗試的所謂的新零售，例如與餓了么合作新增外賣業(yè)務(wù)，但它本質(zhì)的商業(yè)模式并沒有變化——打個形象的比喻，星巴克不過是新零售的馬甲在賣傳統(tǒng)咖啡。

第三，輕資產(chǎn)運營，相比星巴克重資產(chǎn)運營擴張速度要快的多。這一點已經(jīng)無需贅述，從瑞幸模式當前的擴張速度與效率已可見一斑。

03 未來的市值空間

首先從市值角度來看，星巴克當前的市值在950億美元左右，來自華爾街定價認為，其30%的市值來自于中國市場貢獻，即中國市場部分的估值在285億美元左右。

瑞幸現(xiàn)在的數(shù)據(jù)達到了星巴克的三分之二，鑒于其仍處于快速擴張期，其當前的29億美元B+輪投后估值便顯得極度低估。

以瑞幸目前的勢頭，想做到百億營收規(guī)模并非一件難以達成的事——瑞幸獨立的APP沉淀那么多用戶，用戶是值錢的;基于自有APP的注冊顧客數(shù)、DAU(日活用戶)、ARPU(每用戶平均收入)就會不斷滾雪球，進而擁有源源不斷的資本彈藥。

更重要的原因還在于中國咖啡的滲透率還很低，對比同樣是東亞的日韓臺灣香港，中國的人均咖啡消耗量非常小，市場極其巨大。且其未來不光是賣咖啡，還會拓展到更多的品類。

在邊際擴張到穩(wěn)定階段，并能實現(xiàn)全面盈利之后，以其25%的利潤率，同時參照星巴克30倍PE(市盈率)，其市值有望看到750億元人民幣。

但從競爭角度來看，我們也要更為理性:從反脆弱性上來說，瑞幸未來不太可能擊潰星巴克，而且兩者的目標消費人群有并不完全重疊，且我國咖啡市場總量夠大，完全容的下兩個咖啡品牌，不過是二者相互競爭老大老二而已。

因為老大老二競爭，雙方會獲得聚集行業(yè)幾乎全部的曝光率，老三的利潤空間將會越來越小。正如三星和蘋果競爭，死的是諾基亞;王老家和加多寶打架，和其正死掉了。

瑞幸未來大概率是會把其它街邊奶茶店、冷飲店替代了。掌握了大量場景需求與用戶數(shù)據(jù)資源之后，瑞幸正在探索賣給用戶更多有需要、有價值的商品，包括奶蓋茶、果汁、輕食等，部分門店已經(jīng)逐步上新。

瑞幸的APP里有超過1680萬的日活用戶，用戶勢必會被導(dǎo)流到瑞幸的其他產(chǎn)品上，隨著未來瑞幸菜單中水果茶、蛋糕等高性價比的產(chǎn)品品類增加，中小品牌的奶茶市場會被瑞幸所取代。