瑞幸咖啡的錢還夠“燒”嗎？

近來，新興崛起的國內(nèi)咖啡品牌瑞幸咖啡（中國）有限公司（以下簡稱“瑞幸咖啡”），深陷各種負(fù)面新聞之。此前，瑞幸咖啡的融資計(jì)劃書中顯示，瑞幸咖啡在不到一年的時(shí)間里，累計(jì)銷售額達(dá)到了3.75億元，而凈虧損卻高達(dá)8.57億元。對(duì)此，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、CMO楊飛對(duì)此表示，虧損8個(gè)億完全符合預(yù)期，未來3~5年會(huì)持續(xù)補(bǔ)貼，暫不考慮盈利問題。

不過，一直“燒錢”的瑞幸咖啡卻被曝出開始有抵押動(dòng)作。4月1日，瑞幸咖啡新增一條動(dòng)產(chǎn)抵押信息。信息顯示，抵押權(quán)人為中關(guān)村科技租賃有限公司，被擔(dān)保債權(quán)數(shù)額為4500萬元。動(dòng)產(chǎn)抵押物均為咖啡機(jī)、奶箱、粉倉等物品，所屬地包括北京、上海、廣州、深圳、成都等多地門店。“我們通過設(shè)備融資租賃等創(chuàng)新金融工具的應(yīng)用，保證資產(chǎn)價(jià)值最大化。”瑞幸咖啡回應(yīng)稱，這次動(dòng)產(chǎn)抵押是一筆常規(guī)的設(shè)備融資租賃，符合瑞幸咖啡輕資產(chǎn)運(yùn)營的思路。

然而，市場(chǎng)并不買賬，不少觀點(diǎn)認(rèn)為瑞幸“燒錢”太快、盲目擴(kuò)張，首要任務(wù)是做好品質(zhì)，等等。誠然，瑞幸咖啡在“燒錢”補(bǔ)貼、急速擴(kuò)張的模式下，脆弱的資金鏈也將成為公司面對(duì)的首要問題。

瑞幸咖啡成立于2017年10月份，在成立一年多的時(shí)間內(nèi)，瑞幸咖啡目前的門店數(shù)量已經(jīng)超過了2000家。除了門店規(guī)模迅速擴(kuò)張，瑞幸咖啡已經(jīng)完成了B輪融資，目前的市場(chǎng)估值高達(dá)22億美元，其成長速度，同樣令人瞠目結(jié)舌。

在瑞幸咖啡2019年戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，瑞幸咖啡CEO錢治亞宣布，未來的一年內(nèi)，瑞幸咖啡將會(huì)再開2500家門店，使得公司的門店總量達(dá)到4500家，在門店數(shù)量上和杯量上，同時(shí)超過星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。在業(yè)內(nèi)人眼中，“瑞幸咖啡的快速發(fā)展很快會(huì)因?yàn)檫`背了零售電商行業(yè)的‘一致性理論’，出現(xiàn)系統(tǒng)性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而付出相應(yīng)的代價(jià)。”

“一致性理論”，即在進(jìn)行線上線下結(jié)合的新零售的實(shí)踐過程中，必須使企業(yè)的形象、產(chǎn)品和服務(wù)具備高度的一致性，否則將使消費(fèi)者的認(rèn)知混亂和影響購買轉(zhuǎn)化，嚴(yán)重的將引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致災(zāi)難性的后果，甚至使企業(yè)倒閉?；ヂ?lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)的是快速迭代，這是軟件技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于線下的實(shí)體店來說，卻無法做到“快速迭代”，何況還有商圈本身的形象會(huì)影響線下實(shí)體店。隨著星巴克、COSTA等傳統(tǒng)咖啡加大新零售轉(zhuǎn)型力度，與阿里、美團(tuán)、騰訊的合作進(jìn)一步深入，瑞幸咖啡的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大。

可以說目前瑞幸咖啡的擴(kuò)張模式，正是沿用了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法。不僅是神州優(yōu)車，優(yōu)酷、58同城、唯品會(huì)，這些互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展前期，都經(jīng)歷了“戰(zhàn)略性虧損”。作為國內(nèi)第二大電商平臺(tái)的京東，更是在9年的時(shí)間里，虧損了180多億元，瑞幸咖啡的8億元虧損相比京東，又是小巫見大巫了。“燒錢”的最終目的，就是要搶占市場(chǎng)。為了完成這一前期戰(zhàn)略目標(biāo)，瑞幸咖啡甚至不惜采用補(bǔ)貼的模式來獲取客戶，并且不惜成本地進(jìn)行大量廣告營銷，這也是瑞幸咖啡巨額虧損的重要原因。

不過，瑞幸咖啡要想從質(zhì)疑聲浪及虧損泥潭中“上岸”，仍存在諸多變數(shù)。

一是中國人均咖啡消費(fèi)量是否如瑞幸所預(yù)計(jì)的那樣快速上升，充滿了不確定性。據(jù)權(quán)威分析報(bào)告顯示，中國咖啡消費(fèi)量每年增長幅度約20%，是世界平均增長幅度的近10倍；中國每年人均咖啡消費(fèi)小于5杯，而北美和歐洲每年人均咖啡消費(fèi)大約是400杯，日本每年人均咖啡消費(fèi)大約是360杯。相比之下，中國咖啡市場(chǎng)似乎有很大的成長空間。但是，過去已經(jīng)越來越難代表現(xiàn)在和未來：在最近十年間，中國青年一代對(duì)飲料的消費(fèi)需求發(fā)生了很大的變化，對(duì)氣泡水、果汁、茶飲品的需求不斷提高，而對(duì)咖啡類、可樂碳酸類飲料的偏愛不斷下降。未來是一個(gè)快速迭代的時(shí)代，顛覆在各行各業(yè)快速發(fā)生著，咖啡行業(yè)也不例外，咖啡未來會(huì)怎么走，人均消費(fèi)量能提升多少，能否迎合年輕一代多變的需求，依然要打一個(gè)大大的問號(hào)。

二是自身的管理能力能否支撐如此高規(guī)模的擴(kuò)張。隨著瑞幸咖啡“光速”擴(kuò)張，連鎖店能否保持如一的管理和服務(wù)水平存疑。從市場(chǎng)回饋來看，許多新開的瑞幸門店，從業(yè)績提升、門店員工的待客禮儀、對(duì)咖啡機(jī)等工具的熟練程度等，都存在比較大的提升空間。很明顯，當(dāng)下的瑞幸咖啡，距“一個(gè)真正的整體”還有很長的路要走。

在巨額虧損、資本寒冬以及公眾質(zhì)疑下，瑞幸咖啡依舊不改“燒錢擴(kuò)張”的模式，在物資抵押背后所謂的輕資產(chǎn)運(yùn)營，是否成為方向調(diào)整的開始？我們拭目以待。