錢治亞表示，到2021年底，瑞幸咖啡要達(dá)到開店10000家的目標(biāo)。
以下為演講全文：
瑞幸咖啡自成立以來就受到很多外界的關(guān)注，瑞幸咖啡顛覆性的打法也引來了很多爭議和討論，外界部分人對我們存在著質(zhì)疑、否定，或者有些沒有看懂，甚至有些是比較惡意的攻擊，都有。隨著一輪一輪的融資，包括IPO，這一輪的負(fù)面也達(dá)到了一個高潮。我今天在這個地方要非常鄭重的感謝在座每一位合作伙伴，你們在各種謠言滿天飛的情況下，在各種瑞幸將死的預(yù)言當(dāng)中，一直堅持和我們在一起，堅持向客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，再次感謝大家的支持和信任。謝謝大家！
我今天也想感謝一下這些負(fù)面。這些負(fù)面的新聞一方面使我們一直處于輿論的焦點當(dāng)中，使我們一直得到了免費(fèi)的宣傳，使我們的消費(fèi)者都熟知瑞幸咖啡這個品牌。另外一點，這些負(fù)面也使得我們的競爭對手產(chǎn)生了一些迷惑，沒有看懂我們，使得我們有悶聲發(fā)展的時間和空間，一年當(dāng)中改變了中國咖啡消費(fèi)現(xiàn)狀，使得我們在咖啡的行業(yè)里沒有出現(xiàn)像OFO、滴滴、優(yōu)步這種慘烈的競爭狀態(tài)，使得瑞幸咖啡在過去一年當(dāng)中迅速的發(fā)展，走到今天全國兩千多家門店，走到納斯達(dá)克IPO的地位。所以，這些負(fù)面對我們過去一年的發(fā)展也是存在貢獻(xiàn)的。
瑞幸咖啡作為一家公眾公司，已經(jīng)產(chǎn)生了足夠的競爭壁壘，所以今天借著全球合作伙伴大會的機(jī)會，我也想向外界清晰、完整地跟大家講述一下我們?nèi)鹦铱Х壬虡I(yè)邏輯和商業(yè)模式。
今天我的演講的主題就叫瑞幸咖啡的商業(yè)模式及發(fā)展戰(zhàn)略。這里面干貨很多。
瑞幸咖啡是中國第二大，而且是增長最快的連鎖咖啡公司。這里面有一個非常關(guān)鍵的信息，我們在開第一家店之前，實際上花了相當(dāng)長一段時間，數(shù)百個工程師來構(gòu)建信息系統(tǒng)。這個信息系統(tǒng)使得我們能夠快速地支撐后面的發(fā)展。到今年三月份的時候全國的門店數(shù)是2370家，百分之百都是直營的。2019年全年的計劃是再新開2500多家，到今年年底的時候，無論是在門店數(shù)量還是在杯量上都將成為中國最大的咖啡連鎖企業(yè)。
瑞幸咖啡為什么可以這么快？核心的商業(yè)模式是什么樣的？什么是新零售？我們的模式和傳統(tǒng)的模式相比，核心是有三個根本性的不同。
第一個根本性不同就是沒有收銀臺，所有交易都是通過APP來完成。這個帶來三個好處，第一個好處就是客戶體驗會更加好。舉個例子，客戶下單之后可以看到預(yù)計完成的時間，也可以自己設(shè)定他想去取的時間，客戶完全不用在門店里排隊。同時，客戶也可以通過APP，很方便、很快捷地找到門店。客戶還可以在點單之后可以通過APP看到整個咖啡制作的過程。這些都會對他的客戶體驗的提高有非常大的幫助，給他一個新穎的消費(fèi)感受。
第二個好處，因為沒有現(xiàn)場柜臺點單，沒有收銀，使得門店運(yùn)營非常的簡潔、非常的高效。
第三個好處，通過APP和客戶產(chǎn)生了強(qiáng)大的連接，一方面客戶從開始消費(fèi)第一杯咖啡，從下載APP開始就開始搜集客戶消費(fèi)行為的數(shù)據(jù)，了解客戶的消費(fèi)習(xí)慣，未來可以給他提供更好的服務(wù)和商品。另外，反向的可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)不斷的升級我的產(chǎn)品，迭代我的產(chǎn)品，同時給客戶提供更好的價格，更好的商品。
這個是第一個根本性的不同。這個只是簡單的線上一個小程序和線上點單有非常大的區(qū)別，我們的核心是百分之百通過APP進(jìn)行交易。
第二個根本性不同就是門店的模式。我們現(xiàn)有的門店有三種，一種是優(yōu)享店，一種是快取店，一種是外賣廚房店。戰(zhàn)略重點是在快取店上，目前占比是91.3%，快取店主要集中在寫字樓的大堂、企業(yè)內(nèi)部以及人流量大的一些地方，面積20平到60平，小一點的沒有座位或者有比較少的座位。
這種小店有三個好處，一個好處就是它面積小，開店時比較容易找，也比較容易擴(kuò)張，開店節(jié)奏比較快，裝修比較快。第二個好處是因為它小，所以它可以無限的貼近客戶。第三個好處，因為小，可以裝修比較簡單、租金也比較低。這個是快取店三個好處。
優(yōu)享店跟傳統(tǒng)的門店差不多，更多是一些主題店。還有一些外賣廚房店，是補(bǔ)充沒有開放到的地方，提供外送業(yè)務(wù)。為什么聚焦在快取店上？為什么核心提供是快取店的服務(wù)？大家看中間這張餅狀圖，這是中國咖啡消費(fèi)的比例，大家可能認(rèn)為咖啡就等于咖啡廳，但是我們把這個東西仔細(xì)剝開看之后，發(fā)現(xiàn)70%的客戶是拿走喝，只有30%的客戶是在店里面喝。我在美國IPO路演的時候，美國的投資人告訴我說，在美國這種成熟的消費(fèi)市場外帶的比例會達(dá)到80%到90%，只有10%的客戶是享用第三空間在店里面喝的。所以，我們現(xiàn)在目前聚焦的就是讓我們70%這部分外帶的需求，帶走的這一部分讓他們的體驗更好，所以聚焦也就是在這個部分。所以，我們不是在賣空間，是在賣咖啡，我們不是“第三空間”，我們說的是“無限場景”，我們就是要讓我們的消費(fèi)者隨時隨地的享用到一杯好咖啡。這個是我們整個核心的戰(zhàn)略目標(biāo)。
在這里也可以提一下，星巴克CEO凱文·約翰遜提到瑞幸咖啡的時候，他說星巴克提供是全方位的服務(wù)，所以客戶體驗比瑞幸咖啡要好。我想說的是對30%店內(nèi)堂食的部分來講，星巴克可能體驗是不錯的，但是對70%外帶的客戶來講，瑞幸咖啡的體驗比星巴克要好很多。后面的話，我會進(jìn)一步講，70%的客戶消費(fèi)的不是空間，而是咖啡的高品質(zhì)、高性價比、高便利性。
第三個和傳統(tǒng)模式核心不同點就是以技術(shù)為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)為核心，我們與客戶建立了密切的聯(lián)系。傳統(tǒng)的咖啡廳，你買了一杯咖啡走了，商家或者是說品牌企業(yè)其實不知道這個消費(fèi)者是誰，消費(fèi)者喜好是什么，完全不知道，甚至說消費(fèi)者的評價是什么也不見得是知道的。我們用我們的APP和新型的零售方式和客戶產(chǎn)生了聯(lián)系。另外，在門店管理方面也用新型的技術(shù)驅(qū)動方式，用新型的門店智慧運(yùn)營的方式使得門店運(yùn)營非常的簡單。這個是非常的關(guān)鍵。我們門店的員工不用點單，也不用收銀，門店咖啡師關(guān)鍵點在于接到定單之后保持微笑，然后認(rèn)認(rèn)真真把一杯咖啡做好，打包好，等著客戶來取就可以了。這是門店店員的工作。對店長來講也不用管理庫存、也不用管理排班，傳統(tǒng)咖啡廳要做的事情都不用做，這些事情由系統(tǒng)來做，系統(tǒng)搜集大量的客戶消費(fèi)數(shù)據(jù)對銷售進(jìn)行預(yù)測，很好的預(yù)測訂貨應(yīng)該怎么訂，排班應(yīng)該怎么排，資源的供給如何滿足銷售的需求。所以，對門店來講門店就非常的簡化，對店長、員工的工作變得非常的簡潔和單一。在庫存和供應(yīng)鏈端，我們把供應(yīng)商和客戶和中央倉庫打通在一起，系統(tǒng)自動根據(jù)銷售的預(yù)測向上端供應(yīng)商和中央倉庫發(fā)送定單，完成無縫的供應(yīng)鏈。
客戶端、門店端和供應(yīng)端三者的打通，一方面可以幫助我們提高整個運(yùn)營的效率，在成本上產(chǎn)生巨大的優(yōu)勢。此外，很關(guān)鍵的是整個的信息系統(tǒng)，整個的數(shù)據(jù)使得我們非常有效的管控我們的質(zhì)量。我們會管控到每一個定單，每一個客戶下了定單之后，后面會讓客戶做點評，客戶滿意不滿意的評價會關(guān)聯(lián)到門店的KPI，同時有客服的人員迅速的跟上解決客戶的問題，最后達(dá)到客戶的滿意。所以，整個門店的服務(wù)質(zhì)量，每一個定單都是受到監(jiān)控的。同時，我們還監(jiān)控每一杯咖啡的出品，在每個咖啡機(jī)上都裝上感應(yīng)裝置，在每個冰箱都裝上溫度計，大家知道咖啡的制作最關(guān)鍵是咖啡機(jī)的穩(wěn)定性以及出品溫度，這個對咖啡的品質(zhì)是最關(guān)鍵的。傳統(tǒng)的方式可能是靠人的責(zé)任心來看咖啡萃取的時間有沒有超標(biāo)，機(jī)器穩(wěn)定不穩(wěn)定，溫度有沒有降到五度以下，這些都靠人的責(zé)任心和態(tài)度來完成。我們靠的是什么？靠的是在每個機(jī)器設(shè)備上加上物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，把所有機(jī)器運(yùn)行的數(shù)據(jù)都搜集到云端，通過后臺的系統(tǒng)來進(jìn)行監(jiān)控，一旦機(jī)器運(yùn)行的參數(shù)和指標(biāo)有偏差的時候，我們系統(tǒng)就會自動的發(fā)工單給維修工程師，發(fā)指令給門店，告訴他這臺機(jī)器要停，這臺機(jī)器的出品已經(jīng)不穩(wěn)定，會影響到客戶咖啡的口感。通過這個系統(tǒng)一方面提高效率，另外一方面來監(jiān)控整個服務(wù)的質(zhì)量和產(chǎn)品的質(zhì)量。
在這個地方，要再次回答一下剛才主持人，包括陸總提到的外界都在說我們很快，我們快的背后有沒有系統(tǒng)支撐，核心就在信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)咖啡連鎖的行業(yè)或者傳統(tǒng)其他餐飲的連鎖行業(yè)，都是依賴人，要靠人的經(jīng)驗，要靠店長的決策，要靠店長的責(zé)任心管理門店。在我們這里責(zé)任心也很重要，更重要是我在訓(xùn)練我的系統(tǒng)，訓(xùn)練我的決策系統(tǒng)，我的決策系統(tǒng)會給出最佳的安排和指令，而不是靠店長的經(jīng)驗，另外，所有對門店品質(zhì)的管理也不是靠某幾個人的責(zé)任心，而是靠完整的數(shù)據(jù)記錄，通過整個系統(tǒng)突破了過去連鎖行業(yè)對管理這么多直營店的瓶頸和障礙。
對于傳統(tǒng)咖啡行業(yè)來講，最寶貴的人才其實就是那些餐飲的店長，但是在瑞幸，我們突破了這個限制，使得我們能在過去一年當(dāng)中飛速發(fā)展，一年開出兩千多家店，而且都管的非常好。所以我覺得有一個比方打的特別好，你說一百邁快不快，對奔馳來講一點都不快，但是對拖拉機(jī)來講開這么快已經(jīng)散架了。實際上我們用一種更加先進(jìn)的方式徹底的改變了傳統(tǒng)行業(yè)的一些瓶頸，使得我們在過去的一年當(dāng)中能有這樣飛速的發(fā)展，達(dá)到今天這樣的成績。
前面講的三點都是瑞幸咖啡核心和傳統(tǒng)模式的不同，這三個不同組成了我們新零售的模式，同時，改變了整個咖啡的成本結(jié)構(gòu)。前面三種是方法，最終的這個是最核心的結(jié)果，這個部分大家要仔細(xì)的看。兩張圖，以拿鐵為例，左邊一張是瑞幸成本結(jié)構(gòu)，右邊是傳統(tǒng)的咖啡品牌的成本結(jié)構(gòu)。紅色的部分是是代表著單杯的成本，上面會有一些標(biāo)注。我們來看看右邊傳統(tǒng)的咖啡品牌，單杯的成本22塊錢到24塊錢，一杯星巴克的拿鐵賣32塊錢或是35塊錢。為什么要賣這么高，因為成本已經(jīng)在24塊錢了。在這個成本結(jié)構(gòu)里面，最下面的是原材料，原材料的占比特別的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來4塊錢到5塊錢，其中咖啡豆一塊錢。今天在座有很多伙伴供應(yīng)商，大家都心知肚明。更多成本花在哪里？在人力、門店、租金、裝修、其他的運(yùn)營效率的浪費(fèi)。大家再看左邊是瑞幸咖啡，瑞幸咖啡的原材料成本和其他的傳統(tǒng)一樣，我們還有更好的優(yōu)化空間，因為我們的運(yùn)行效率更高，但是這部分我們選用絕對等同于或者高于同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)去選擇我們的原材料。
今天在合作伙伴大會上，后面還會進(jìn)一步在講我們對合作伙伴的甄選的標(biāo)準(zhǔn)。原材料成本差不多，核心的區(qū)別在于租金和裝修，另外一個是運(yùn)營成本。在租金和裝修上，傳統(tǒng)的公司大店，而且非常好的位置，基本上都要人流量最大、最好的地方，一杯咖啡10塊錢到12塊錢的門店裝修成本。對瑞幸咖啡來講是一塊錢到兩塊錢，為什么能有這么大的差別？一個是小店鋪快取店面積小、租金低，而且也不依賴于門店的好位置，傳統(tǒng)的咖啡廳或者說傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)是需要靠線下引流，所以門店要很大，位置要很好，但是我們不用，我們靠線上APP來引流，所以對我來講門店位置是不是一定要露出，是不是一定要在金角銀邊，是不需要，所以整個租金就會便宜。除了面積小，還有單位的租金也便宜。所以，這部分的成本大大的降下來了，所以每杯咖啡租金的成本就可以得到極大的節(jié)約。
第二，整個運(yùn)營的高效，通過技術(shù)使得人效更高，浪費(fèi)減少，使得各方面的成本的支出都更低。今年的一季度的時候，我們的單杯成本是在13塊錢，當(dāng)然這13塊錢不是第一天就這么多，隨著我們規(guī)模的擴(kuò)大和供應(yīng)鏈的成熟和模式的成熟，單杯的成本目前是13塊錢。我們現(xiàn)在目前的定價是多少？是定在24塊錢。有很多人都在說，瑞幸咖啡補(bǔ)貼，說以后價格漲上去了就沒有人喝了。瑞幸咖啡會持續(xù)補(bǔ)貼，但是這是大家對我們的成本結(jié)構(gòu)并不太清楚，你要是以傳統(tǒng)的連鎖品牌的成本結(jié)構(gòu)24塊錢一杯來講，以現(xiàn)在目前賣來講是補(bǔ)貼，但是我的價格能夠降到13塊錢甚至還有進(jìn)一步下降的空間，這樣的話，就不是補(bǔ)貼了，完全有空間的。所以，對我們來講，瑞幸咖啡的新零售模式是做什么事？用高品質(zhì)，聚焦在用好的原材料，但是要大大的降低人效、門店、租金等等其他的管理上的浪費(fèi)，讓客戶能享用到一杯高性價比的咖啡。
在講到這個地方的時候，我還要再強(qiáng)調(diào)一下，瑞幸咖啡從來都是用好的，用貴的東西，原材料用好的，咖啡豆用好的，機(jī)器設(shè)備用世界上最好的，我們的牛奶用好的，配方用好的，糖漿用好的，所有這些東西都是好的，我們的供應(yīng)商都是頂級供應(yīng)商，包括倉儲和物流的配送是DHL，用的是夏暉，外送用的是快遞行業(yè)最貴的順豐，包括我們的員工，我們給我們的員工付的薪水也是比同行都要貴出很多。比如說兼職咖啡師，麥當(dāng)勞或者星巴克的兼職員工一個小時的工資，在北京這個城市是21塊錢到24塊錢，我們在北京給員工30塊錢一小時。所以給員工付更高的薪水，但是通過我們整個新零售的模式，使得他的單位產(chǎn)出更多，使得單杯里面的人力成本下降。但是我絕對不會在品質(zhì)上，絕對不會在供應(yīng)商的選用上，絕對不會在員工方面去降低我們的標(biāo)準(zhǔn)。
好的咖啡其實不貴，好的咖啡就是在那四五塊錢的原材料上。今天我們的演講可能是顛覆了某些人的想法，但是我們其實必須要撕開這個外衣看，咖啡的原材料成本到底是多少？你應(yīng)該為你一杯咖啡付多少錢？所以，瑞幸咖啡的核心品牌定位，我們品牌的宗旨也是我們最核心的競爭優(yōu)勢，就是我們的高品質(zhì)、高性價比和高便利性。
前面講了很多的高品質(zhì)、高性價比，我們在目前單杯成本13元錢的情況下，13到24元都是我們可以賣的價格，所以實際售價可以是競爭對手的一半，但仍然保持有很高的利潤。
除了高質(zhì)量，高性價比之外，我認(rèn)為高便利性也是非常重要的，因為一杯咖啡也就是十幾元錢的事，很多人對價格可能也沒有那么敏感，對他比較關(guān)鍵的可能是想喝咖啡的時候是不是就可以方便的喝到一杯咖啡，買到咖啡，買咖啡的地方比較近，質(zhì)量也比較穩(wěn)定。如果樓下有一家咖啡廳的話，絕對不會跑十分鐘去買另外一個品牌，我認(rèn)為整個門店的密度對我們這個品牌來講是很重要的。所以，我們目前2300家門店是在全國28個城市，并沒有像競爭對手鋪到260家城市，因為我們認(rèn)為門店的密度是非常重要。對還不方便買，還沒有覆蓋到的地方我們會用外送來做補(bǔ)充。在順豐的合作下，我們也樹立了行業(yè)的標(biāo)桿，30分鐘內(nèi)慢必賠。到目前為止我們超過30分鐘的訂單占比只有0.4%，平均配送時間到了18分鐘，這個也使得我們在整個的服務(wù)當(dāng)中樹立了整個行業(yè)的標(biāo)桿和標(biāo)準(zhǔn)。
綜合高品質(zhì)，高性價比，高便利性，我認(rèn)為這個是我們的核心優(yōu)勢。對傳統(tǒng)的30多元錢的專業(yè)的咖啡連鎖品牌來講，我們的質(zhì)量跟它是一樣的，產(chǎn)品也不比他們少，甚至比他們更多，更創(chuàng)新。在性價比和便利性上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們的競爭對手和同行。對另外一類比如快餐，便利店，他們看起來東西也很便宜，我要說的是第一個我的質(zhì)量和產(chǎn)品力是遠(yuǎn)高于這些品牌。第二個，我的價格也不比他們貴，甚至更加便宜。第三點我要說的是不管是哪一種業(yè)態(tài)，目前以我們在全國28個城市2000多家門店的密度也是沒有其他品牌可以追趕的，所以高品質(zhì)、高性價比、高便利性這三者的結(jié)合，使得我們在行業(yè)里面樹立了牢牢的競爭地位。
在這個地方還要重點說一下瑞幸是什么，很多人認(rèn)為是外送的咖啡，也會有一些層出不窮的品牌說要做外送，認(rèn)為瑞幸的外送模式很輕，這個是很容易學(xué)。實際上，真相來講，瑞幸不是外送咖啡，我在第一天就已經(jīng)跟大家講了，但是大家還是認(rèn)為我們是外送咖啡。外送的好處是給客戶提供了便利性，但是外送也存在一個問題就是外送的成本是不低的，每杯外送的成本要大幾元錢，我相信也不是所有的消費(fèi)者天天都能夠去點外送的。我們?nèi)鹦铱Х葟倪M(jìn)入新城市第一天起就大量的做外送，這個好處一個是幫助我們迅速完成了全城覆蓋，才可以完成我們裂變的打法，使得迅速在進(jìn)入新城市的時候就可以提供和我們競爭對手同樣甚至更好的服務(wù)體驗。
同時，我們會收集整個消費(fèi)數(shù)據(jù)，知道客戶的需求在哪里，我的消費(fèi)者在哪里，我應(yīng)該往哪里去尋點，接下來我們選的快取店會根據(jù)我們整個的熱力圖來有的放矢，去精準(zhǔn)地進(jìn)行建店和投放。隨著快取店的不斷的提高，外賣的定單占比自然而然從61%降到今年一季度的27.7%，但是不用擔(dān)心，總量還是在進(jìn)一步的提高。所以，瑞幸并不是純粹的一個外送的咖啡，我們實際上是通過密集網(wǎng)點的建設(shè)給大家提供和外送一樣的便利性。
中國這個咖啡的市場一直沒有很大，這也是很多外界對我們的質(zhì)疑，說瑞幸在咖啡這個品類上花這么多錢，燒這么多錢是不是值。這個市場是不是有我們想象的那么大，中國人是喝咖啡還是不喝咖啡，根據(jù)我們的調(diào)查來看，中國大陸整個咖啡銷量和歐美相比，包括亞洲、臺灣、香港地區(qū)這些比都是有非常大的差距，一年只有人均6杯，只有25%是現(xiàn)磨的咖啡，反過來像美國和其他地方現(xiàn)磨咖啡占了30%，這中間的差距非常大。
中國的現(xiàn)磨咖啡的平均價格是多少？30元錢。根據(jù)沙利文調(diào)查報告只有26%的中國的消費(fèi)者愿意支付30元以上的價格來買一杯咖啡。大家知道，中國的白領(lǐng)平均收入就在200元到300元一天，所以一杯30元的咖啡對大家來講是太高了。所以，我認(rèn)為中國咖啡價格高，購買不方便，因為價格高，所以消費(fèi)量也有限，這樣的話店也沒有那么多，購買也沒有那么方便，所以抑制了現(xiàn)磨咖啡市場的增長。瑞幸以快速的發(fā)展和強(qiáng)大的規(guī)模構(gòu)建了我們在座全球合作伙伴的供應(yīng)鏈這個系統(tǒng)。但是這個供應(yīng)鏈的體系并不是其他的中小品牌、其他的個人的咖啡店能夠構(gòu)建起來的。所以，整個的咖啡這三個痛點使得中國的咖啡市場還有非常巨大的發(fā)展空間。
也有人說中國是一個茶文化的國家，所以沒有人喝咖啡。我們單獨(dú)把日本的例子拿出來，中國香港和中國臺灣都差不多，日本也是茶文化以主導(dǎo)的國家，我們看到60年代的時候和中國差不多，人均銷量差不多，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到180杯一年，我們看到茶文化的國家并不是不消費(fèi)咖啡的，茶和咖啡還是有非常多的不同，因為咖啡是一個非常健康的功能性的飲料，可以起到很強(qiáng)的提神的效果。隨著中國人的工作、學(xué)習(xí)的壓力，工作節(jié)奏快，在這個大的環(huán)境下，年輕人是非常需要一杯咖啡來作為提神的飲品。
瑞幸咖啡針對目前咖啡消費(fèi)的現(xiàn)狀和痛點提出高品質(zhì)、高性價比，高便利性的品牌的定位，向中國的消費(fèi)者提供每一個人都能喝得起、喝得到、喝得值的咖啡。
瑞幸也不僅僅是咖啡，咖啡是一個很好的生意，它高黏性，高頻次，毛利也比較高，在我看來咖啡是一個非常巨大的潛在的一個市場，也是一個很好的生意。但同時，咖啡也是一個非常好的抓手。這也是我們?yōu)槭裁磸淖隹Х鹊牡谝惶炀鸵笪覀兊南M(fèi)者下載我們的APP，通過APP和2000多門店，我們構(gòu)建出一個強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，一個銷售的網(wǎng)絡(luò)。在這個銷售的網(wǎng)絡(luò)上，除了咖啡之外，我還向我們的消費(fèi)者提供各種其他的飲品，吃的，喝的，解決大家日常辦公環(huán)境或者其他的場所消費(fèi)場景中的吃的，喝的需求。所以，大家可以看到，我們過去拓展了果汁，輕食，我們剛剛推出了我們的小鹿茶系列，這個是奶蓋芝士茶，也是非常受年輕人的歡迎。
我們的核心是在我們這個銷售平臺上，不斷地去給我們的消費(fèi)者提供高性價比，高品質(zhì)的產(chǎn)品，通過我們大量的采購，我們直接向原產(chǎn)地采購，直接向最上游的廠家采購，然后同時利用輕門店，利用我們運(yùn)營的高效，利用我們這個數(shù)據(jù)減少各種運(yùn)營的浪費(fèi)和損耗，使得向我們的消費(fèi)者提供的價格永遠(yuǎn)是低于同行，低于市場的價格。
在這樣一個商業(yè)的邏輯下，使得瑞幸咖啡不僅僅是咖啡，除了咖啡之外，我們還有非常大的強(qiáng)大的想象空間。瑞幸咖啡到今天為止，已經(jīng)進(jìn)入了非常高的壁壘和非常強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，而且進(jìn)入了非常循環(huán)，形成了正向的兩個飛輪，一個是我們門店越開越多，而且在門店提供的產(chǎn)品越來越多，就有更多的消費(fèi)者在我們這里消費(fèi)，因為能夠滿足他們?nèi)粘ＯM(fèi)需求。另外一方面，我們的消費(fèi)者越來越多，我們數(shù)據(jù)越來越多，這時候我們的采購量越來越大，我能夠拿到的價格越來越好。這樣的話，就給我們客戶提供的產(chǎn)品也會越來越豐富，提供的價格性價比也會越來越高。這就形成了兩個正向的飛輪，使得我們在未來得發(fā)展中持續(xù)性的形成我們競爭的優(yōu)勢。
以上是完整的瑞幸咖啡的商業(yè)的模式和打法，聽起來非常的簡單，也非常的容易懂，核心的問題是在于執(zhí)行，核心的問題是只有我們這個團(tuán)隊可以把這個事情執(zhí)行得出來。
趁著今天這個機(jī)會。我發(fā)布2021年的門店戰(zhàn)略目標(biāo)，2021年底，瑞幸咖啡的門店將達(dá)到1萬家，相信經(jīng)過剛才整個商業(yè)邏輯的講述，大家對我們到2021年一萬家的目標(biāo)和數(shù)據(jù)也不會再覺得我們是蒙眼狂奔了。
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