星巴克避免企業(yè)人才流失策略：讓員工當(dāng)老板，自己為自己打工

星巴克成立于1971年，起初靠在美國(guó)西雅圖銷(xiāo)售咖啡豆起家，隨著不斷的發(fā)展已經(jīng)成為在全球四大洲擁有多家店鋪的知名企業(yè)。星巴克很少做廣告，但卻能在商業(yè)上取得了巨大的成功，這也讓創(chuàng)始人舒爾茨成為一個(gè)傳奇人物。

星巴克的成功并非是依靠各種營(yíng)銷(xiāo)技巧，而是得益于企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的建立。通常情況下零售業(yè)或者餐飲業(yè)成功的關(guān)鍵因素都來(lái)源于服務(wù)水平，而在這些類(lèi)型的企業(yè)中服務(wù)員不僅工資而且流動(dòng)性也很大，這讓舒爾茨意識(shí)到員工的重要性，于是便開(kāi)始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

公司從1991年開(kāi)始便實(shí)行了有限購(gòu)股計(jì)劃，1995年又開(kāi)始實(shí)施股權(quán)投資計(jì)劃，目的就是為了讓與員工與公司的經(jīng)營(yíng)者具備相同的立場(chǎng)，為企業(yè)留住人才。

在星巴克企業(yè)中，員工是被稱(chēng)為“合伙人”，并且凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上的員工，包括每周兼職20個(gè)小時(shí)以上的員工，都可以有機(jī)會(huì)成員星巴克的股東。在星巴克的股票投資計(jì)劃中規(guī)定，每個(gè)季度星巴克的員工都有機(jī)會(huì)使用部分薪水抵扣的方式，按照一定的折扣價(jià)格來(lái)購(gòu)買(mǎi)公司的股份，員工的申購(gòu)資金限額為基礎(chǔ)工資的1%至10%。

除了股票投資計(jì)劃，星巴克在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中還推出了“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃，該計(jì)劃實(shí)施使員工甚至可以享受到公司的經(jīng)營(yíng)成果。公司結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)狀況和盈利率、員工的累計(jì)工作時(shí)間、預(yù)購(gòu)股票的價(jià)格以及當(dāng)年的基礎(chǔ)工資四個(gè)方面考慮，然后分配給關(guān)鍵員工一定比例的股權(quán)期權(quán)。

星巴克不僅對(duì)普通員工實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，對(duì)公司高層人員的管理也同樣采用了激勵(lì)計(jì)劃。公司認(rèn)為期權(quán)是最有效的一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段，因此星巴克的高層都會(huì)被授予大量的股票期權(quán)。可以看出：處于整個(gè)星巴克金字塔頂端的并不是公司的股東，而企業(yè)的員工，這就是星巴克的成功之道。

舒爾茨對(duì)星巴克的管理過(guò)程中，使企業(yè)與員工之間構(gòu)成了一損俱損一榮俱榮的“共同體”，不但使團(tuán)隊(duì)成員的收入得到提高，而且還提升企業(yè)文化和價(jià)值觀幫助企業(yè)不斷發(fā)展。

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是星巴克成功的秘訣之一，也是為什么星巴克的員工不容易被別人挖不走的原因。星巴克成功之道是值得很多企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的，但是現(xiàn)實(shí)和想象總是存在一定的差距，股權(quán)激勵(lì)方案被認(rèn)為是一把雙刃劍，它的實(shí)施并非是件容易的事。

每個(gè)公司都有各自不同的構(gòu)成和需求，在集中和分散股權(quán)等問(wèn)題上，創(chuàng)業(yè)者很難找到最佳的平衡點(diǎn)。因此，該怎么設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案，又成為一個(gè)困擾在創(chuàng)業(yè)者心中的難題。

以下是設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案過(guò)程中會(huì)遇到的各個(gè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)業(yè)者不妨借鑒參考一下：

一、激勵(lì)模式的選擇

一般股權(quán)激勵(lì)模式分為9種：限制性股票(權(quán))、股票期權(quán)、虛擬股票(權(quán))、股票增值權(quán)、賬面價(jià)值增值權(quán)、業(yè)績(jī)股票、延遲支付、管理層收購(gòu)、員工持股計(jì)劃。其中比較常見(jiàn)的就是限制性股票(權(quán))、股票期權(quán)、虛擬股票(權(quán))這三種類(lèi)型。早期創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案的時(shí)候應(yīng)該先清楚各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，然后再結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行方式的選擇。

1. 限制性股權(quán)

所謂限制性股票，是指：根據(jù)之前制定的條件，公司事先對(duì)激勵(lì)對(duì)象授予一定數(shù)量的本公司股票，但通常激勵(lì)對(duì)象只有完成特定目標(biāo)后，才有權(quán)對(duì)限制性股票進(jìn)行出售，從而從中獲益。

采用限制性股票模式的優(yōu)點(diǎn)在于見(jiàn)效快，風(fēng)險(xiǎn)小。短時(shí)間內(nèi)，員工便可以成為公司股東。但是為了獲取更多的利益，其必須竭盡全力卻完成股權(quán)的解鎖。該模式使得股權(quán)激勵(lì)行權(quán)獲益的風(fēng)險(xiǎn)得到了極大程度的降低。

凡事有利必有弊，如果該激勵(lì)模式最大的缺點(diǎn)在于：如果指標(biāo)設(shè)置不合理或者市場(chǎng)波動(dòng)，則很有可能導(dǎo)致員工雖然完成預(yù)期目標(biāo)，但股價(jià)卻沒(méi)能達(dá)標(biāo)，從而使其積極性受到打擊。

因此，該種激勵(lì)模式通常更適用于那些業(yè)績(jī)較為穩(wěn)定、股價(jià)市場(chǎng)波動(dòng)較小且擁有充足現(xiàn)金流的公司。

2. 期權(quán)

所謂的期權(quán)，是指：激勵(lì)對(duì)象可以在特定的時(shí)間內(nèi)，按照事先約定好的價(jià)格買(mǎi)入公司的股票。通常情況下約定的期限會(huì)比較長(zhǎng)，且不可以隨意的轉(zhuǎn)讓或者進(jìn)行交易。

與限制性股權(quán)相比，獲得期權(quán)的成員并不能立刻獲得管理權(quán)利和分紅，只有在達(dá)到約定條件后，如業(yè)績(jī)指標(biāo)或者服務(wù)年限等條件，才能取得股權(quán)，參與到公司的管理和分享利潤(rùn)。

實(shí)施期權(quán)模式，會(huì)使激勵(lì)對(duì)象的收益不能在短時(shí)間被兌現(xiàn)，反而會(huì)降低參與感。并且如果在實(shí)施期權(quán)的過(guò)程中，公司出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不佳的狀況，那么激勵(lì)對(duì)象甚至?xí)袚?dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。

3. 虛擬股

虛擬股是指：公司給予激勵(lì)對(duì)象一定的虛擬股票，激勵(lì)對(duì)象可以享受企業(yè)的分紅和股票升值的收益，但并不具備所有權(quán)且不得轉(zhuǎn)讓和出售，一旦中途離開(kāi)虛擬股就會(huì)自動(dòng)失效。除此之外獲得虛擬股的成員并不具備表決權(quán)。

采用虛擬股的模式并不會(huì)對(duì)公司的總資本和股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，且只需要其他持股成員同意就可以進(jìn)行實(shí)施。但需要注意的是使用虛擬股進(jìn)行激勵(lì)，往往需要用現(xiàn)金支付的方式，如此一來(lái)容易使企業(yè)資金壓力變大。

每種激勵(lì)模式都是優(yōu)缺點(diǎn)并存，需要注意的是在進(jìn)行激勵(lì)方式選擇的同時(shí)，也要進(jìn)行一些約束條件的設(shè)計(jì)，如此才能保證企業(yè)秩序不被打亂。

二、確定對(duì)象

在清楚激勵(lì)模式之后，創(chuàng)業(yè)者需要做的就是確定激勵(lì)對(duì)象。一般情況下，合伙企業(yè)選擇的激勵(lì)對(duì)象往往是對(duì)企業(yè)有較大貢獻(xiàn)具有價(jià)值的核心人物，他們掌握著重要的資源、技術(shù)、以及業(yè)務(wù)等。這類(lèi)激烈對(duì)象通常都是合伙企業(yè)的管理層人員或者核心技術(shù)人員。

除了挑選出團(tuán)隊(duì)中的重要成員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之外，有些企業(yè)還會(huì)選擇讓大多數(shù)的員工持股，為的就是在企業(yè)快速發(fā)展的階段，留住更多的人才。當(dāng)然還有像華為這樣的企業(yè)，則是選擇讓公司的所有員工都成為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象。

在選擇激勵(lì)對(duì)象的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者需要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和原則，對(duì)于不符合標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)成員，要做到寧缺毋濫，切不可隨意將股權(quán)分配出去，否則將會(huì)危害的企業(yè)的發(fā)展。

三、明確股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量和價(jià)格

設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)制度時(shí)，一定要綜合考慮合伙企業(yè)的賬面資產(chǎn)等多個(gè)方面，對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的總數(shù)量、具體分配給每個(gè)受益人的股權(quán)數(shù)量，以及需要預(yù)留的股權(quán)數(shù)量進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)備核算。

通常，激勵(lì)對(duì)象獲得的股權(quán)數(shù)量，要根據(jù)受益人的職位、個(gè)人能力和對(duì)企業(yè)的價(jià)值而進(jìn)行確定的。

四、確定好股權(quán)來(lái)源

設(shè)計(jì)好股權(quán)激勵(lì)非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是確定好股票的來(lái)源，一般企業(yè)可以通過(guò)股市回購(gòu)、大股東存量轉(zhuǎn)讓、增量入股等多種方式來(lái)獲得股票用于股權(quán)激勵(lì)。創(chuàng)業(yè)者需要和現(xiàn)有的持股成員進(jìn)行協(xié)商確定，在不影響到企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下獲得股票。

五、定好股權(quán)激勵(lì)的周期

合伙企業(yè)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案的時(shí)候，建議將激勵(lì)周期設(shè)定在3年或者5年以上，如此才能從真正意義上做到長(zhǎng)期激勵(lì)。

同時(shí)，還能將團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期和企業(yè)綁定在一起，既降低了人員流動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的影響和損失，又能提高團(tuán)隊(duì)成員的工作動(dòng)力增加凝聚力。

六、及時(shí)落實(shí)

創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)好股權(quán)激勵(lì)方案后，一定要形式具體的書(shū)面形式，并嚴(yán)格按照規(guī)定的內(nèi)容實(shí)施。股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)既要包括管理機(jī)制、調(diào)整機(jī)制、還應(yīng)該設(shè)計(jì)好退出機(jī)制以及終止機(jī)制等等。如此才能應(yīng)對(duì)好股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的各個(gè)問(wèn)題，做到“有法可依”。

總之，適合合伙企業(yè)發(fā)展并能起到激勵(lì)效果的，就是最佳的股權(quán)激勵(lì)方案。逆水行舟，不進(jìn)則退，創(chuàng)業(yè)者需要盡早的意識(shí)到實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重要性，并正確的運(yùn)用好這一利器，才能創(chuàng)建出一支優(yōu)秀隊(duì)伍，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展打好基礎(chǔ)。